一位在台積電工作十多年的研發小主管,先前帶領一個小團隊做先進製程。他認為,台積電勝出的關鍵,不在於「夜鷹計畫」,而是文化。以下即為他的自述:
台積電之所以快要追上英特爾,主要在於我們的文化。台積電兩年前為了研發十奈米製程,開始廣招「夜鷹」,也就是連R&D(研發部門)都要三班制的意思。
這也是台積電的強項,台積電的競爭力是靠這種很強大的人力和時間的投資拚出來的,現在是把強項再放大,就是用比人家多做1.5倍、2倍的時間來追趕。
以前每個員工尤其是R&D,超時工作情況很嚴重,幾年前,董事長喊出一週工時50小時的目標,而R&D的工作形態很難達到目標,所以夜鷹計畫的其中一個目的,是希望讓R&D的工時合理化和制度化,但主要還是為了要讓R&D的部分工作能延續得更順暢。例如一個人今天已經工作十幾小時,很累了,但實驗就是還沒跑完,怎麼辦?所以希望將部分工作交接給大夜班,透過接力來完成工作。
但坦白說,R&D的工作就是很難交接,運作了一年多,有改善,還是很難解決R&D加班情況,因為研發有不同思路、不同邏輯,會設計不同實驗,接力的人怎麼知道你白天怎麼做這些實驗?在想什麼?是有幫助,但幫助很有限。
而且晚上又沒有其他團隊能溝通,所以夜鷹都盡量以守成、維持現狀為主,研發實驗的設計、和製程人員開會溝通等等,都只能在白天進行,白天的R&D還是重點。
我前陣子遇到一位在英特爾上班的美國人,看著台積電的生意愈來愈好,他就問我,「你覺得台積電和我們最大的差別是什麼?」我開玩笑說,「你們睡覺睡太多了。」這當然是玩笑話,台積電的成功有很多因素,但主要還是文化。
一樣在高壓的產業,英特爾是在相對放鬆的環境中做高壓的工作;但在台灣的台積電,是在很高壓的環境做高壓的工作,不太可能像英特爾,工程師可以拿著電腦在咖啡廳或在戶外工作。現在好一點的是設計了遠端監控的系統,可以在家用筆電工作。
但是台積電的工作環境設計得相當封閉,轉的速度又很快,所以感覺壓力又更大。壓力主要又來自公司階層太多,有時如果是部門經理去和副總開會,副總看完報告認為要補一個資料,部門經理會想,可能還缺什麼才導致資料不足,往下交代經理,經理再交代副理......,到後來一名小小工程師就臨時要準備好多數字,一句話明天要交,這是很大的壓力來源。
所以夜鷹的工作,有很多也是白天會議開完後交辦的工作。
我在台積電待了十多年,不久前離開,現在從外面看,會覺得整個台積電做的事真的很有價值;但過去在台積電裡,雖然覺得台積電是非常好的公司,製造和執行力很好,但只感覺都是人力堆出來的。
許多年輕人進來沒多久,感覺不太到做的事的價值,卻要做這麼長工時,花這麼多精力。因為公司人太多了,每個人的工作都被細分到只做一個螺絲釘的某一個部分,真正看到價值的,也許要到副總或某個職位以上,即使是program(計畫)的頭,也只知道自己的program,如果是對業界新聞有興趣去關注涉獵的人,可能有點感覺自己在做有價值的事,但大部分人連睡覺都沒時間了,哪有空想這麼多。員工有時會覺得自己只是在做一個很賣勞力的工作。
台積電是以董事長為中心,所有人向著這個中心,很少太政治性的問題,也就比較少團隊間的互鬥,我想這也是梁孟松(台積電研發處前資深處長,後因跳槽三星電子,而被台積電控告侵權)會離開的原因。我曾在他底下進行一個計畫,就我了解,他的personality(個性)很強,喜歡從競爭中脫穎而出。但競爭的下場就是一個人脫穎而出後,另外的人就會退出。台積電不喜歡用這麼強烈的方式競爭,也許是亞洲人的關係,希望大家一起合作成長。
還有,台積電人對一件事深入了解的程度,絕對比競爭者都強。例如你給老闆一杯水,他問你顏色為什麼黃黃的,你回答也許沾到茶葉,有人問到這裡就結束了;但台積電的主管一定會一直問,哪裡來的茶葉?為什麼會沾到?在什麼流程沾到的?我們怎麼改善等等,我們很習慣用這樣的模式研究一個問題。
這就是文化,你的老闆會這樣review(複審)你,你就會這樣review底下的人,當然對供應商也是,供應商恨死我們了。我很多同學在台積電的供應商企業裡,都覺得台積電的要求很嚴格,有一點在壓搾供應商。
但台積電只要這樣的文化一直在,就有機會一直領先。
圖文獲財訊雜誌授權刊登。