情緒這隻小「螞蟻」,真的能吃掉組織改革這頭「大象」?
合作媒體-新榜/作者:邢雷
夏邦明/編譯 2017-07-15 08:00

經濟新常態背景下的市場競爭,對企業的發展模式和響應速度提出了更高的要求。通過組織變革來調整戰略、優化運營,亦或是通過重組、兼併、再造、裁員、技術革新等方式,以萬變應萬變,在困局中突圍,在順境中佔領制高點,已成為企業「時髦」而現實的迫切選擇。不在競爭中艱難蛻變,就在競爭中慘淡出局;大到脫胎換骨,小到修修補補;除去變革,別無他法。正如傑克韋爾奇所說:「在當今時代裡,我們每一天的每一分鐘都必須討論變革。」



然而,在組織變革的浪潮中,卻出現了失敗率居高不下的嚴酷現實。企業在投入了大量的資源後,組織績效和效能卻並未達到預期的改善效果,甚至有的出現了顯著倒退。轟轟烈烈的組織變革,最後折戟沉沙、黯然收場,這讓變革推動者遭受到了強烈的挫敗感和困惑感,也讓組織承受著變革失敗的慘烈苦果。


關於變革失敗的原因,大量的研究從大處、高處著眼,強調組織和系統層面的環境、戰略、領導力等的問題。雖然產生了累累碩果,但卻依然沒能為變革失敗找到破局之法。筆者註意到在有關組織變革的文獻、專著中,關注到個體層面的研究相對較少,這或許是其中一個重要的因素。事實上,數據顯示70%以上組織變革失敗的原因,都是組織中的「人」。


只有組織成員真心地支持和投入,變革才能成功開展,組織才能從變革中獲益。古印第安諺語說:「別走得太快,等一等靈魂。」在組織變革中,我們想說「別走得太快,等一等員工的心」。換句話說,只有贏得員工的心,才能確保組織變革的真正成功,要贏得員工的心,就要管理好員工變革中的情緒。

 

情緒這隻小「螞蟻」,真的能吃掉組織變革這頭「大象」?



任何形式的組織變革,最終都要求改變組織中的人。然而,人是最不容易改變的,因為改變意味著打破平衡、威脅穩態。人類傾向於迴避那些擾亂現有秩序、威脅自身利益、增加壓力、暗含風險的情境。經濟學家加爾布雷斯說過:「如果面臨兩個選擇,一是改變,二是證明不必改變,那麼幾乎所有人都會趕忙尋找證據證明後者。」


改變人的過程從來都是不舒服、不平靜的。大部分人聽到「變革」都會感到緊張,因為相對於日常按部就班的工作,組織變革會更深層次地觸及員工的切身利益。所以,即使他們理智上認為變革是對的,覺得企業現在必須得做點兒什麼了,認識到變革的願景很美很期待,但他們內心還是會感到緊張。變革的來臨,如失控後的牛頓擺盪的鐵球四處亂撞,會讓人們普遍感到恐慌,紛紛低聲詢問:「這會不會傷害到我?」


組織變革中,原有的規則和慣例被打破,員工所面臨的環境將會發生改變,比如需要適應新的組織架構、任務角色、工作要求和工作職責,這些都給員工帶來了很大的壓力。同時,組織變革的模糊性和不確定性,還會讓員工產生困惑感和焦慮感,感覺自己彷彿正在失去對工作的掌控。因此,很多員工往往從消極的角度來看待組織變革,繼而產生消極的情緒。


越來越多的研究發現,在員工對待變革的行為中,情緒產生著明確的作用:積極情緒(如興奮、愉悅、挑戰感等)常常與支持並投入變革相關聯;而消極情緒(如反感、憤怒、恐懼感等)帶來的往往是被動、怠工、抵制甚至破壞變革。


在中國情境中,受中庸思想和集體主義思想的影響,員工抵制變革的行為顯得更為錯綜複雜。既可能是公開的積極抗拒行動,也可能是對變革的消極冷淡和不合作等,甚至還會出現一些陽奉陰違、表裡不一的虛假支持,表面波瀾不驚,底下暗潮洶湧。對於這些情況,組織都很難進行識別。因此,密切關注員工在變革中的情緒反應,理解和處理員工對變革的感受是非常關鍵的。這有助於幫助員工調整對變革的矛盾心態,從而平衡矛盾心態帶來的負面影響。



讓人們參與變革,既要攻占他們的「腦」,更要贏得他們的「心」



想要搞清楚情緒為什麼會在變革中起到如此重要的作用,首先應該了解員工對變革的心理反應機理。我們可以把人類心理看成三股力量的相互作用,這三股力量分別是:認知、情感和行為。 「認知」體現了員工對變革的思考(如是否必要、是否有益),「情感」反映了員工對變革的感受(如憤怒、焦慮),而「行為」,則是對變革的行動或行動意願(如抱怨、抵制)。

 

人們做選擇,依據的就是這個心理作用場。一方面,認知導致了情感,情感是對事件進行理解後的反應;另一方面,情感會影響人們對事物的認知,會幫助人們構建對事物的理解。

 

 

 

心理三角的這三個角緊密地交織在一起。從這個心理三角,我們可以清楚地看到:任何改變要想成功,必須從「腦」和「心」入手。在認知上,人們需要看到變革帶來的好處。但是光有認知是不夠的,還需要被觸動情感。

 
在變革中,情感常常比思維更重要。變革最大的阻力之一,其實就是人們的心。變革先要觸動人的心靈,人心達到什麼程度,成功就會達到什麼程度。


組織變革者常常以為,如果員工對變革有清晰的認知,比如:認識到變革能提高組織效能、改善經營業績、提高個人收入,或者認為變革目標合理可行、變革效果盡如人,他們就會理所當然地支持變革。這種認識,低估了情感在組織變革中的影響力。員工對組織變革的「所思」、,「所感」和「所為」都是相對獨立的,「認知上的支持」
與「情感上的反對」可能同時存在。大多數變革最終都會觸及員工的心理防衛,引發消極情緒,即使理智上他們知道變革是好的。


情緒是個「野孩子」,常常掩耳不聽理智的種類

 

人類情緒複雜又微妙,情緒往往是個體判斷和決策的關鍵倚靠,尤其是在復雜的、心理資源受限的情景中。研究發現,員工對組織變革的認知不能決定其是否抵制變革,這就能解釋為什麼有時組織對變革的宣講力度再大,都不能阻止員工抵制變革。


組織巨變導致員工產生憤怒、喪失、沮喪的感覺,工作變動會使員工感到失落和悲傷,變革中的角色喪失會導致氣憤、焦慮、低自尊等感受,對未來的不確定性又會產生恐懼感如果員工不能處理好變革中的情緒,他們可能就會抵制變革。例如,併購就是一種特別艱難的情緒體驗,因為它意味著不確定性、焦慮感、不安全感、失落感、壓力等。人們因為害怕變革而反對它,情緒就會阻礙人們對變革理性的理解和接受。


情緒不應被忽視,還有一個更重要的原因,可能還不為大多數人了解,那就是:情緒是一個自組織系統,具有非理性的一面,一旦被刺激,它的下一階段就不再依賴於認知。


作為社會生活中的理性經濟人,我們當然可以假設:員工對變革信息的獲取、處理、加工、評價,這些積極的認知會催生積極的情緒,進而支持變革。但是,很多人並沒注意到,情緒是受人類下丘腦所控制的。情緒最初的作用,是促使人類對危險保持高度警覺,在遇到危險時,產生恐懼感,產生戰逃反應,不需要消耗心理資源

 

 

 

在漫長的進化歷程中,情緒的這種自動功能很好地保護了人類:當見到一隻老虎時,下意識地就能產生戰逃反應,而不用再到大腦皮層走一圈,更短的腦迴路等於更短的時間、更迅速的反應。那些恐懼情緒自動起作用的人,能夠更快撒腿就跑,爭取到寶貴的逃命時間,幸運地虎口脫險。而那些情緒反應不夠迅速的人,還需要在大腦皮層中理性地想一想:「我看到的是什麼?老虎。老虎會不會傷害我?會。受到傷害我會怎樣?會死。媽呀!快跑!」但這時已經來不及了。 『聰明』的『理性人』,反而變成了老虎的美餐。而那些情緒自動反應的『感性人』,卻得以生存並繁衍,他們的情緒基因也逐漸進化成為了人類的本能。

 


人類發展到今天,當初那些威脅生存的自然環境已經不存在,比如:人們再也不用害怕老虎,也再也不用擔心為一日三餐隨時可能付出生命的代價。但是,對於危險的這種情緒記憶,卻被作為一種本能繼承了下來,差別只在於,喚醒這種情緒的刺激物,以前是老虎,現在換成了組織變革。組織變革與老虎的共同點,就是他們的不可預知性。因此,如果對不可知的變革的恐懼和焦慮情緒被激活時,不用多想,要就抵抗,或是逃離。


當組織已經燃起熊熊大火,有些人會找到滅火器,撲滅眼前的大火;而更多的人則會不知所措,躲藏起來,或者變得具有極高的自我保護性,可能會開始想:「管他什麼見鬼的組織利益呢?我只求保護好自己就行了。」


從這個意義上說,情緒是不聽話的「野孩子」。雖然有時候它也能聽進去理性的勸告,但更多的時候,它更喜歡自己做主。


要馴服組織變革中的情緒嗎?

 

美國管理學家羅伯特·赫勒認為,在變革中,人們大多會有一系列的情緒反應。通常先有被動反應和否認,而後是憤怒的衝動,再接下來導致抑鬱,最終無奈接受。這個過程持續時間長短取決於具體情況。管理者應努力從員工的觀點去看待變革,並預期他們的擔憂,然後留出時間讓這些反應都一一表現出來,並盤算好交涉和妥協。

 


恐懼心理不會因你的命令或好言相勸而主動消失,安全感也不是靠強迫的辦法就能建立起來的。一些管理者或領導者意識到員工有恐懼與焦慮情緒時,就更加努力去推進改革,結果卻適得其反,非但沒有消除情緒,反而更增加了焦慮。例如,如果上司強硬要求下屬在正式會議上把所有問題擺上桌面,要求人們主動講出自己的內心感受的話,大家只會把自己的真實感受掩蓋得更緊,同時更加堅信在這種企業文化中,不會有任何真正意義上的變革。


綜合上所述,組織變革不一定要從群眾中來,但最終一定要到群眾中去。當今的管理情景中,大多數的組織都在這不確定的時代裡驚惶地為生存而戰,硬漢文化、績效主義是現實管理世界裡欣賞的主旋律,情感文化也很少像認知文化一樣受到有意識的重視,更遑論情緒管理,關切情緒感受往往是組織成員自己的事,也被視為懦弱的表現。

 

曉之以理,動之以情,在變革中,我們更多要求員工的是跟著走,是適應,也可以說是屈服從命。筆者在多年的諮詢經歷中,發覺那些成功的變革領導者,絕不是發出命令,員工便應者雲集。他們的內心通常也是孤獨的,需要忍受變革過程中的種種焦慮和煎熬,非尋常人所能承受,但他們在行動上依然積極努力去贏得廣泛的追隨者。

 

因為他們知道,變革有必經的過程,應該有放慢一步的從容,注意讓變革的痛苦程度最小化,使人們切實地接受和擁抱變革。而那些缺乏員工情緒管理策略,變革過程中一味剛猛如推土機型的變革者,多遭遇失敗的滑鐵盧。因此,希望有更多的管理者能充分認識到情緒的力量和作用機制,管理工作中更多些同理心,克服惰性,走出管理的心理舒適區,這樣個體和組織才能更好地成長,成功的概率也會更高。就像彼得聖吉所說的:「未來的領袖應該是『啦啦隊長』,要從情緒上調動人們。」得人心者百事可成,所以,組織變革中,請輕輕叩動情緒的扳機,讓情緒管理助你一臂之力。