CEO不能再宣稱公司就是一個家了
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李岱芸/編譯 2017-12-07 09:00

當CEO將他們的公司描繪為「像一個大家庭一樣」,不可否認,他們的出發點是好的。他們在試圖與雇員建立理想的關係模式,讓雇員對公司懷有歸屬感,從而建立長期的雇傭關係。但是,用「家庭」這一字眼,往往會產生許多誤解。

 

在真正的家庭中,父母永遠不會對孩子「炒魷魚」。你不會因為孩子的表現糟糕而宣佈斷絕關係。想像一下吧,你對孩子說:「對不起,孩子,你媽媽和我認為你並不適合待在我們的家裡。你在過去6個月中的表現一天不如一天,你對玩具的迷戀也不能增加你的個人價值。我們決定讓你離開,但是請你不要誤解,這只關乎家庭,和你個人無關。」

 

難以想像,對吧?這就是CEO一面宣稱自己的公司是一個大家庭,一面又著手於解雇員工的真實寫照。儘管法律上有關於自由雇傭的說法,但是這些公司的員工還是有充分的理由證明自己受到了傷害和背叛。

 

Netflix公司CEO雷德·黑廷斯(Reed Hastings)在講公司文化時,曾提出這樣一個觀點:我們是一個團隊,不是一個家庭。他還讓手下的經理們思考一個問題:如果下屬要跳槽到競爭對手的同類職位,你會全力挽留哪些人?而對於其餘不需要挽留的人,則可以發給他們足夠的遣散費讓他們回家了,我們要找到真正的明星雇員。

 

同家庭相比,一個專業的體育團隊有一個特定的目標(贏比賽,拿冠軍),所有的隊員們都應該為達成同一個目標而努力。隨著時間的推移,這中間會有隊員離開,也會有新隊員加入,團隊的組成始終在動態變化。從這個意義來講,一家企業會更像一支體育團隊,而不是一個家庭。

 

再來看一下我們能從全美贏得比賽最多的專業體育團隊中學到什麼?自本世紀初以來,在國家橄欖球聯盟中,新英格蘭愛國者隊連續贏得了三次超級碗年度冠軍賽。在相同的時間段裡,聖安東尼奧馬刺隊贏得了三次NBA聯賽冠軍。而波士頓紅襪隊同樣連續贏得了三次世界大賽。

 

這些隊伍的每一次勝利,都會讓隊員們有一種長期的身份認可,並建立起與團隊本身的緊密聯繫,儘管團隊本身一直都在變化。

 

國家橄欖球聯盟的花名冊上前前後後出現過53名隊員,而新英格蘭愛國者團隊中,從贏得第一場冠軍賽到現在依然堅守的,只有湯姆·布拉迪(Tom Brady)一人。大聯盟棒球賽團隊的花名冊上有25個隊員,從2004年世界大賽至今,一直堅守在紅襪隊的也只有擊球手蒂姆·鄧肯(Tim Duncan)一人而已。在隊員變換如此頻繁的情況下,上述團隊之所以能夠取得持續勝利,是因為他們能夠根據實際情況,把團隊目標、暫時性雇傭關係和長久合作關係進行有效平衡。

 

因此,儘管一支團隊不能保證所有成員長期雇傭,但只要這支團隊的運作始終遵循共同付出、相互信任、一起獲利的原則,雇傭者和被雇傭者之間的關係就能實現最大的價值。如果成員之間彼此信任,並將團隊利益置於個人榮光之上,那麼團隊往往就能夠取得勝利。這些隊伍會被冠以「愛國者隊模式」或者「馬刺隊模式」的美譽,電視臺講解員常常誇讚隊員們的無私表現,也就不足為奇了。

 

說起來有點矛盾,幫助團隊贏得比賽是隊員取得個人成功的最佳途徑。冠軍隊的隊員們往往會成為其他隊追尋的香餑餑,一方面是因為他們出色的技術,一方面是因為他們有能力幫助一支新賽隊建立起一種「致勝文化」。愛國者隊和馬刺隊向數不清的隊伍輸送了大量經驗豐富的隊員和出色的教練。例如,在其他的29支NBA隊伍中,有5支使用馬刺的前教練助理作為他們的主教練。此外,紐約洋基隊喜歡簽下前紅襪隊員作為自由球員,這一習慣也成了棒球界作家寫作時的常用笑料。

 

好的團隊總會設法跟前隊員保持良好的關係,哪怕他們已經離開隊伍,甚至已經退休很久。例如,一個馬刺隊的前隊員現在從事電視播音一職,儘管他已經離開馬刺隊10年有餘,他仍然常常跟馬刺的隊員和教練一起吃飯。想想看,當其他的隊員們看到他對馬刺的這種忠誠時,會不會更想為這個隊伍服務? 

 

當然,體育賽隊並不是公司的完美映射。譬如在公司背景下,你和你的競爭對手簽署有組織的人才選拔機制,輪流獲得大批雇員的事不太可能發生。但是體育賽隊能將個性迥異的隊員們聚集在一起,即使在人員變動頻繁的狀況下,依然能夠達成賽隊共同的目標。這是公司應該努力達到的方向。

 

(本文作者裡德·霍夫曼(Reid Hoffman)是LinkedIn的聯合創始人兼執行總裁;本·卡斯諾卡(Ben Casnocha)是著名創業家,他與霍夫曼合著了《The Start-up of You》一書;克裡斯·葉(Chris Yeh)是PBworks的市場副總裁以及Wasabi Ventures.的合夥人,與卡斯諾卡合著了《The Alliance: Managing Talent in the Networked Age》一書。)

 

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