郭台銘曾說過一個故事：「鰻魚與鱔魚是天敵，養鰻人為了讓鰻魚長得好，會放只鱔魚進去，警惕鰻魚，發揮求生本能，吃得快，讓自己長大，不要被天敵吃掉。」
這可以看出他是如何帶人的。
鴻海的組織就像個3D立體蜂窩組織，各事業群交錯纏繞，單位之間隨時會調派到不同事業群。比如說，今日可能是第九軍團第一軍，明日就調至禁衛軍，這反映出鴻海組織因應客戶需求的不斷變化。
往往是郭台銘在私人飛機上一想到問題，他也會隨時利用衛星電話找到負責的主管並掌握狀況，制訂決策。
同時間，這也代表鴻海的戰功，更注重於能為集團各事業群帶進更多生意的人，而不僅是只為自己的事業群帶進生意。在郭台銘心裡，自然有一把尺衡量誰為鴻海帶進最大的效益。
也因此，在鴻海辦事不能看頭銜與職稱，反而要回歸到「人名」。誰辦事，找誰去，也只有郭台銘與他旗下的大將最清楚資源的分配與掌握。在這種變動的組織裡，鴻海從不擔心人員被挖角。因為，這樣做，也挖不走鴻海的組織彈性核心。
不論用蒙古鐵騎，或是西秦虎賁軍形容鴻海軍隊，都不能不提帶兵的將軍。鴻海驍將帶領下的單一事業群，就可以媲美一家規模3000億元到5000億營收的上市公司。他們的地位，等同於聯想集團董事長楊元慶、仁寶總經理陳瑞聰等兩岸電子業大亨。
在郭台銘口中，鴻海其實是很多小公司集合起來的，「可以管一千億元台幣營收公司的主管，隨便就可以派二、三十個人，他們都是一方之霸。」
在此次夏普策略聯盟案中，副總裁戴正吳，成了最受關注的推動者。在鴻海有超過四分之一個世紀資歷的他，是鴻海接班梯隊中年紀最大的，由於個性內斂，也被稱作「鴻海的德川家康」。
戴正吳負責的消費性電子產品事業群，深得主要客戶SONY的歡心，包括PS與PSP各款游戲機，以及搭載準系統的液晶電視，都是戴正吳搶下的大單。
戴正吳擅長從各項細節裡擠出成本，改善成本結構增加獲利。鴻海內部依例都有各事業群分享流程的交流會，曾有鴻海同仁提案說，鴻海一年要節省超過人民幣一億元，讓人難以置信，但戴正吳說：「這是很正常的事。」
因為假設出貨一千萬台，一台的操作費如果是二百美元，每台節省四塊錢，就是cost down〈降低成本〉2％，也就等於省下四千萬美元。「以我們現在的OEM生意，客戶要求每月或每季價錢要降二％，各事業群都面臨這股強勁的壓力，如果無法做到，訂單就減少了！如果有百億元的生意，但只降低成本一億元，那大家也不必寄望太多年終獎金了！」
「日本通」戴正吳將來是否會出任夏普社長，以及未來要如何為郭台銘在日本打天下，仍然是產業界高度關注的話題。
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