就在今天，鴻海董事長郭台銘因為2016年全年集團營收衰退2.81％，在尾牙上鞠躬道歉。
這是強人如郭董，確實難以接受的成績單。畢竟過去鴻海都是兩成，甚至三成的成長速度！公司上市已來首見衰退數字，郭台銘真的很難對股東交代。
回顧2010年，鴻海兩位數員工跳樓事件爆發後，財訊發行人謝金河曾為文指出，當時香港《經濟日報》以「富士康困境，中國發展困境」為題發表評論。英國《金融時報》專欄作家David Pilling也說：「中國繁華夢，跳出黑暗面」。安邦諮詢公司高級研究員賀軍也指出，「在一個文明國家，任何一家有頭有臉的企業，如果連續出現類似事件，都會受到嚴重警告和對待。」
謝金河在文中進一步強調，富士康員工的跳樓悲劇，只是中國上一階段依靠外資、廉價勞動力和加工貿易出口，此一經濟模式的悲劇縮影。這是中國透過發揮勞動力比較優勢融入全球化的途徑，但是帶來的後果是對勞動力權利和保障的漠視，把勞動力物化為機器，和企業追求效率的工具。《華爾街日報》的評論則認為：「如果中國政府不能拋棄以加工貿易出口為主導的經濟模式，如果企業家沒有一定的自覺，富士康悲劇就不會僅僅止於富士康。」
理解「財經國師」謝金河的精闢觀點後，我們也可借鏡史丹佛大學商學院教授柯林斯（Jim Collins）在《How the Mighty Fall》一書中的分析，就是當企業面臨衰退時，許多領導人會自我安慰「暫時的」「周期性的」「並沒有那麼糟糕」「我們沒犯什麼根本性錯誤」……。柯林斯直指，經理人都騙自己說：不做不錯，多做多錯！
麥肯錫顧問公司指出，在逆境中領導人會碰到「剩餘不確定性」（Residual Uncertainty），指的是針對問題進行最詳盡分析後，仍殘餘的不確定性。那通常不是你不知道的事，而是你無法知道的事。
根據麥肯錫的分析，剩餘不確定性升級時，會讓人感覺走在混沌未明之中，而失去決策的能力。
如果用景氣逆境、剩餘不確定性、決策成功率三個指標來分析郭台銘，可以發現他真的是一位世界一流的企業家。因為他從來不畏惡劣景氣，勇於跨越未知困境，並且執行決策非常迅速。
的確，郭台銘總是做出又快又對的決策，錯誤決策非常之少，如果用比率來形容，幾乎可說不到十分之一，這造就了鴻海快速崛起。
郭台銘常說：阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土裡就決定了！但他未來還能為鴻海再做多少對的決策？扶植這棵神木繼續攀天？
一百個？一千個？一萬個？可以肯定的是，老而彌堅的郭台銘，還可以再牽著鴻海再走十年，但只要少數幾個決策失敗，鴻海是不是就很容易陷入危機當中？
美國蘭德管理顧問公司研究發現，世界上每100家破產倒閉的大企業中，85％是因為管理者的決策不慎造成的。
「如何持續確保做對決策，已成為決定生死的關鍵！」美國管理學者Charles Fine發現，現在是一個「短暫優勢」的年代，沒有誰能一枝獨秀不被淘汰。
鴻海會不會成也郭台銘？敗也郭台銘？一直想著成功榮景的他，會不會成了管理教科書上的「一代拳王」？
郭台銘總是跟老臣說，絕對不能以目前的成就沾沾自喜，否則就像無知的公雞。如同宋太祖「杯酒釋兵權」，打天下是一批人，治天下該是另一批人，如果老將不懂得虛心請益，習慣沿用過去的成功方程式，就難以超越現有格局，最終因環境變化而失敗。
但確實，郭台銘忽略了很多現實的變化。
「世界工廠」不再與中國劃上等號，「人口紅利」不再由中國自顧獨享。無庸置疑，郭台銘是全世界高科技企業，「力用中國」最成功的。「他很幸運，過去20年就用這一模式。」宏碁創辦人、智融集團董事長施振榮曾經如此評論郭台銘。
施振榮強調，以台灣高科技的企業發展史來看，最多十年時間，就要面對轉型的陣痛。
然而，過去的成功經驗，不代表轉型一定會順利。
「未來十年內，你的組織將被迫以前所未見的方式改變！不是調適成功，就是敗下陣來，不是組織革新，就是經歷痛苦的組織再造。」這是英國管理大師、倫敦商學院（London Business School）教授哈默爾（Gary Hamel），在《管理大未來》一書中提出的觀點。
哈默爾發現，在全世界各地，愈來愈多的企業組織，正進行一場茶壺內的管理革命。他強調，類似Google這些網路公司的創新管理法則，對於全世界的管理者來說，都是很有啟發性的。組織是否一定要這樣設計？組織內外永不止息的變化，是否讓高位的管理者疲於奔命？要能夠解答這些問題，確實不容易。
郭台銘自己也觀察到，「下個50年將是網路經濟時代。在我來看，網絡的發明代表第二次工業革命時代來臨，正創造許多新商業模式。」但他在網路經濟的多起大手筆投資，也與阿里巴巴及軟體銀行深度合作，但真正能成功的網路與雲端案子有多少？旗下投資的和沛科技顛簸的發展狀況，可以窺見。
真的不能再一招半式打天下了！郭台銘習慣的軍事化工廠管理、大規模流水線、不問生死的執行力，顯然已經走到了瓶頸。
過去三十年，台灣利用中國廉價勞力，創造了全球代工業傳奇，但是也因為將廉價勞力發揮到極致，而一再失去了轉型的機會。如今，代工業者已經被逼到牆角，淘汰的力量也愈來愈大，因為「cost down」已到了極限。
尤其是以鴻海為首的台灣代工企業受盡了所有風險，但是最大利潤卻是外國的大品牌。蘋果公司毛利率40％，鴻海卻只有個位數，iPhone 7售價699美元，組裝賺不到12美元，就算靠著零組件合併採購多賺些利潤，但不能否認的是，富士康終歸只是賺辛苦錢、小錢，蘋果賺的才是大錢。
我們回顧2016亞洲的兩起重大商業投資與策略聯盟案，在成交數字上，其實很值得深究。
一是鴻海以35億美元取得夏普66％股權，二是阿里巴巴以10億美元入主東南亞最大電商平台Lazada。全球代工巨人擒下面板技術領頭羊，中國互聯網巨鱷出海吃下東南亞同業，這都是科技業的盛事，不少報導也都用「天價」來形容購併金額。
鴻夏戀分分合合四年之久。最終換算一下，夏普總市值是五十億美元出頭，約為鴻海380億美元市值的七分之一，而阿里巴巴市值達兩千億美元，僅投入了兩百分之一的市值，入主Lazada。
十億美元市值，也就是我們口中說的新創企業「獨角獸」，用這標準來看，夏普約為五隻獨角獸、HTC是兩隻獨角獸、宏碁是一隻獨角獸。
你一定會問，夏普、HTC、宏碁是日本與台灣的標竿企業，怎麼這麼「俗」？的確，就算是大者如鴻海，也落後給uber的700億美金、小米的450億美金估值。
鴻海確實還是很大，這是勞力密集與資本密集的角度的觀點，但是台灣號稱早已走到知識經濟的階段，實際上還是倚著鴻海這類「舊經濟」代表為傲。鴻海營收確實依然很大很可怕，但是一看市值數字就矮人一截，如果郭台銘10年前就願意投資馬雲，如同香港首富李嘉誠早在9年前就投資Facebook，郭董肯定能夠更早懂得軟體與網路才是王道。
另外，對鴻海來說，這座孤立的紫禁城，也不能夠再與世隔絕。一般來說，企業與社會，是兩個彼此提供養分的群體。企業常常會抱怨社會壓力、政府管得太多、稅收得太重，社會或政府人士則會埋怨企業對社會不夠關注、不重視社會責任、回饋得不夠多。
但是，這樣在言語上的彼此傾軋彼此，通常只會發生在小格局企業。事業規模做到像鴻海這麼大，則企業與社會的共生共利關係，就非常顯著。彼此已經很難再有你、我的區分，更不能夠將對方視為對立體。郭台銘如此國際一流的企業家，他有什麼的高度，相信大家都看得到。
我們也相信郭台銘未來一定辦得到。
本文首圖來自維基百科，其餘郭台銘個人照片為財訊雜誌授權