星巴克咖啡公司成立於1971年，是世界領先的特種咖啡零售商、烘焙者和品牌擁有者。 1987年，現任董事長霍華德·舒爾茨收購星巴克，目前公司已在50個國家和地區擁有超過17萬家咖啡店，擁有員工超過145000人。
長期以來，公司一直致力於向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的「星巴克體驗」，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的「第三生活空間」。自1998年3月在台灣開出第一家店和1999年1月在北京開出大陸第一家店以來，星巴克已在中國大陸、香港、台灣和澳門開設了500多家門店，其中約230家在中國大陸地區。
某種意義上，顧客進入星巴克消費就是基於其「可期性」——星巴克的服務質量是可以期待的，你能知道你將受到什麼服務。可期性的實現，也是顧客「自我確認」的過程。這種要求星巴克在20多年前就做到了。按照星巴克的要求，無論在哪裡，每一家門店都要和其他17萬家門店一樣，提供統一口味的咖啡、熱情的微笑，並擁有共同的價值觀。
要使上海任意一家星巴克門店，與西雅圖派克廣場時代店的咖啡品質與服務保持一致，必須依靠溝通的力量——基於星巴克的價值觀，使產品品質、服務標准進入每個星巴克人的心裡。對於連鎖零售和服務業而言，最大挑戰就是對不斷擴張的門店進行有效管控，保持品質和服務的一致性。中國大陸大多數連鎖企業失敗的癥結都在於此。
星巴克是怎樣做到的呢？
店長：管理鏈條的關鍵點
我們約談了星巴克在中國上海的三位店長：金橋碧雲店的徐麗娟、浦東濱江大道店的徐偉育和長樂路紅房子店的王成雪。他們都是星巴克在中國華東地區的合作夥伴「統一星巴克」的僱員。儘管雇主不同，但三家店的員工還是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差別是，統一星巴克的員工不能享受到直營店員工的「咖啡豆股票」，但總體待遇並不低於直營店。
星巴克一直強調其企業是基於關係的，因此我們圍繞店長調研了他們的360度關係網路，以了解星巴克的價值觀、文化、制度、產品品質、服務標準是如何從西雅圖一路延伸到上海門店，最終通過吧員傳遞給顧客的。這個路徑同樣可以用在俄羅斯、南美或者西亞某一家門店。
360度「關係網」
夥伴。星巴克所有員工互稱夥伴，門店的夥伴包括咖啡師、值班經理、店副理，其中店長、值班經理和店副理又組成門店的管理組。管理組每週開會2次，對運營中的問題進行溝通。店長80%的工作時間負責和夥伴溝通，以組織門店營運。
區經理。區經理管理6到8家門市，每天的工作就是不斷巡店和稽核，了解門店經營狀況，對物料使用、財務進行稽核。店長20%的時間是和區經理溝通。對門店遇到的問題，區經理會和店長分析原因，制訂行動計劃，追踪改善質量。比如，如果牛奶使用過多，則意味著門店可能產生浪費；如果使用量低於平均水平，則可能是店員偷工減料。
區經理必須對諸如此類的問題提出改正意見。如果門店出現緊急事態，店長首先求助的對像也是區經理。區經理從資深店長提拔而來，是店長的導師。
區域經理。星巴克一家區域經理管理10位左右的區經理，管理門店多達80到100家。區域經理的上級主管就是中國區業務總監，區域經理大概一年時間能把所有門店巡視一遍。
公司支持部門。財務、稽核、人力資源等部門都會巡店，主要對具體業務進行溝通和了解，業務部門也會召集店長會議。
開放論壇。星巴克總部的高管來中國，或者星巴克中國的高管到內地城市，巡店之外的工作之一就是組織開放論壇（open forum），類似於中國企業的「座談會」。開放論壇可以是邀請制，也可以由員工申請，店長往往是被邀請的重點對象。
幫助熱線。這是店長和公司支持系統溝通的重要途徑。店長反映管理問題，不一定通過區經理逐層向上匯報，還可以通過熱線直接與相關部門溝通。比如，最近有顧客向王成雪抱怨說，星冰樂里的水果塊過硬、口感很差，星巴克上海當天就對該產品做出了下架處理。
在管理鏈條之外，店長還要與外部產生聯繫：
顧客。徐麗娟每個月只需完成至少3個白班、3個晚班的吧台工作，因此有足夠的時間去傾聽顧客的聲音。店長也會經常和熟客聊天，傾聽他們的意見。
外包供應商。這包括物流、設備維修等業務，星巴克選擇了服務外包，蛋糕甜品的供應也使用本地供應商。門店和供應商之間互動密切，結算則由支持部門負責。
僕人式領導的溝通風格
溝通文化是星巴克門店的潤滑劑。
在星巴克的管理鏈條上，店長處於整個零售系統管理鏈條的中間。由於區經理和區域經理並沒有獨立的管理團隊，也沒有經理助理，中間環節被大大壓縮了，避免了官僚主義。同時，除了新開闢市場的店長外，絕大部分店長都從店副理提升，區經理從資深店長提升，區域經理又從優秀的區經理提升。管理階層之間有共同經歷，能夠積極溝通。
另一方面，星巴克提倡僕人式的領導風格，要求管理者對夥伴態度和藹可親，能夠體驗他們的工作，和夥伴保持暢通的溝通。如果不是「僕人式領導」而是「命令式領導」，其他的伙伴可以向區經理或者區域經理反映。
星巴克上海曾經有一位非常強勢的店長，因為店面位置好，業績突出，忽視了和員工之間的溝通，更強調通過命令方式管理門店，被夥伴投訴給區經理。幸運的是，這位店長獲得了改正機會，正在努力學習溝通技巧。
除了管理者，星巴克亦不斷提升員工的溝通能力。星巴克對新進員工的培訓，除了公司文化之外，提倡的是人際關係訓練。這被稱為星巴克的「星星技巧」（star skill），主要強調三種思維方式：（1）維持並增進夥伴的自尊心；（2）學會聆聽、讚賞並表示理解；（3）要會尋求別人的協助。
星巴克為員工提供一種感謝卡，在收到幫助和支持時，員工可以通過發送小卡片來表達。在星巴克中國的辦公室，我們看到很多員工把這些卡片貼在辦公桌上，既是一種鼓勵，也是一種驕傲。看似小巧的溝通工具，為羞於表達的中國員工提供了溝通的媒介。
讓價值觀到達門店
1988年，舒爾茨的父親去世。舒爾茨在他的一本著作《星巴克咖啡王國傳奇》中說，父親一生勤奮卻一無所成，並且得不到雇主的尊重。因此，舒爾茨一直希望當自己能夠決定局勢時，創建一家讓員工感到尊重和信任的企業。當然，更重要的是，舒爾茨認為，只有當企業有良好價值觀，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過員工的服務為顧客創造一流的消費體驗，最終為股東賺錢。
在此動機之下，星巴克確定了自己的價值觀，被歸納為《使命宣言》：
將星巴克建成全球咖啡的翹楚，並在公司不斷成長的過程中，堅持自己一貫的業務原則。
下列六項原則將幫助我們判斷公司各項決策的正確性：
提供完善工作環境，創造互相尊重、互相信任的工作氣氛
將多樣化作為經營的重要原則
在咖啡產品購入、烘焙和保鮮運送過程中採用最高的質量標準
隨時隨地用熱情的服務使顧客滿意
積極回饋我們的小區和環境
利潤的增長是公司不斷發展的動力和源泉
星巴克咖啡的口味掌握在員工手裡，「綠色美人魚」LOGO綻放的微笑要寫在員工的臉上，就連公司賺的每一分錢也必須經過員工的手，才能從門店進入老闆的口袋——對於連鎖服務業來說，當門店迅速擴張時，服務標準和激情必須有新的驅動力來完成，這並非簡單的獎懲措施所能做到。
儘管星巴克產品品質可以標準化，但世界上最溫情的那些東西恰恰是不能量化的。比如，應該給新來的顧客一個怎樣的笑臉？是機械地喊出「歡迎光臨」，還是像奧運禮儀小姐一樣咬著筷子練微笑？抑或發自內心地微笑？
把價值觀貫徹到企業行動中，尤其是向遍及全球的17萬家門店傳輸價值觀，這大概是企業運營最艱難的挑戰之一。沒有比改變人更難的事情了。
「員工第一」的價值觀和體現
價值觀很容易被企業寫在牆上，卻很難體現在領導者的行動上，更難進入每個員工的心裡。
「員工第一」是星巴克的首要價值觀。星巴克中國的人力資源總監余華舉了一個例子：2010年年底，星巴克中國的支持部門高管一直沒有下發績效獎金。當時公司已經做出預算準備發放。然而後來發現，這一年物價飛漲，服務業的薪資水平隨之飆升，星巴克門店員工的薪水已經缺乏優勢，於是公司決定把這筆預算優先用於給一線員工加薪。
星巴克最有名的員工福利還包括：1992年，星巴克為包括兼職員工在內的所有員工購買了健康保險，這在美國是首次。美國前總統克林頓也因此邀請舒爾茨到白宮討論此事。星巴克還為所有員工提供「咖啡豆股票」，每位員工可獲得相當於其年薪14%的星巴克股票，分享公司成功的果實。 2006年，星巴克中國獲得中國國家外匯管理部門的許可，開始為本土直營店的員工發放「咖啡豆股票」。
星巴克對員工的管理也非常人性化。在星巴克內部，如果一位夥伴打翻了牛奶，其他夥伴不但要幫忙清理，還要安慰他說沒關係，自己也出過這種狀況，以此來體現公司對員工的尊重。
「我們的伙伴，很多家庭條件都不錯，他們很多人是因為喜歡咖啡，或者喜歡這裡的工作環境而來工作。對他們來說，星巴克的工作是因為尊重和信任，是一份有尊嚴的工作，而不僅僅是賺錢。」上海金橋碧雲店的店長徐麗娟解釋說，因為房租和生活成本飆升，星巴克在上海的門店員工更多是本地人。
熱情服務是星巴克的價值觀之一，有些門店營業到深夜12點，年輕的店員卻精神飽滿。實際上，星巴克規定，高峰時段2小時後前台必須到辦公室休息，或者做一些整理工作。這能保證顧客看到的是熱情而精力充沛的星巴克員工。
「我們的伙伴年紀都不大，你不可能讓他每時每刻都對客人微笑。」徐麗娟說。她的辦法是，如果員工真的不開心，比如遇到失戀之類的事情，值班經理應該臨時調整崗位，讓他換崗去做桌面清理之類的工作，避免和顧客直接接觸。
傳承和培訓
對於我們提出的大多數問題，浦東濱江大道店店長徐偉育總是能用星巴克的價值觀和能力工具來分析並解答。服務標準只能用於已知事項，價值觀卻能使員工對未知問題做出正確判斷。
星巴克對於門店員工的要求是：有非常向上的精神面貌，充滿激情，積極、陽光，微笑、善於溝通。 2011年正在進行的店長基礎培訓包括：星巴克文化、高效團隊建立、業務分析與發展、為成功而做的輔導。其中「星巴克文化」包括：分享與討論店長如何在門店強化星巴克文化，如何把價值觀傳遞給新員工等。徐麗娟說：「我做咖啡師的時候店長怎麼對我，我就怎麼對待別人。」「為成功而做的輔導」則偏重於輔導和績效溝通技巧，店長花大量時間輔導員工如何和客人溝通，如何在客人進店20秒內有眼神的交流，如何通過小卡片向同事表達謝意，等等。另外，每一位新員工會有資深員工作為師傅，培養他在三個月內成為一名合格的咖啡師。
星巴克的員工收入一般只設定在區域同行業收入的中位值，也就是中等水平。但是，企業文化也是員工評價自己工作收益的一部分，得到的尊重和信任、和諧的工作環境、透明的提升空間，都是星巴克成為有吸引力雇主的重要籌碼。
當我們問及店長，如果競爭對手給高出一倍的薪水，會否考慮跳槽時,徐偉育坦言當然會考慮，但他擔心無法適應競爭對手的企業文化。而在星巴克，敞開的晉升通道或許更有價值。對於星巴克的競爭對手來說，即便挖走了店長，如果企業無法提供價值觀體系和店長的管理工具，再優秀的店長同樣會陷入混亂和瑣碎的泥淖。
沒有工具就沒有武器
如果只提出門店管理的目標而不提供管理工具的話，管理是無法實現的。星巴克在每個層面都會有系列工具來協助實現管理目標。在店長層面，能使用的各種工具有十多個。
比如，一位值班經理每天開門需要處理哪些事情？如果憑藉值班經理的經驗來處理難免疏漏，因此門店的《每日值班表》用一張紙明確列出了每日開門、關門、運營過程中的每個細節。僅開門一項，需要核查和完成的項目就達14個細節；值班經理在具體操作之後，要對這14項進行打鉤確認。每個門店每個月都會有一本《管理手冊》，相當於店舖的工作日誌。除了每日開門這樣的運營事項，從用料申請、進貨到值班安排，都詳盡地據此進行核實。
此外星巴克還有基於IT系統的一系列管理工具。比如，後台系統會記錄門店運營的數據，店長在安排下週班次時，系統會分析前兩個月的運營狀況、客流的大小，據此提出排班建議。同樣，根據前兩個月的運營數據，系統也會分析門店對物料的需求，店長根據自己的預測來申請即可。
管理工具使管理流程標準化、簡單化，並避免了個人喜好的隨意性。
作者：合作媒體-中國經理人
本文由合作媒體-中國經理人分享授權刊出，原文來自於：每日管理充電