在「對未來獲利的可預期性」上。簡單說，對傳產製造業的老闆而言，你要他拿出一筆錢，他第一個問你的問題是「你要如何回收？」；但如果你拿出一筆錢給網路新創團隊，他們則是會把錢用在解決某種問題、滿足某種需求上，但未必能立刻看得到現金。
網路創業的特性本來就是「先圈地，後盈利」，地沒成功透過柵欄圈起來之前，是賺不到錢的，因為羊群會從破口中溜走；但對傳產製造業老闆來說，錢花出去，就是要立刻知道如何收回來，不管是透過提高收入或降低成本，總之不幹燒錢圈地的事。
所以，我有位傳產二代的朋友告訴我，去看一間工廠，數數廠內有幾張機台，就可以推算得出來該工廠的營業額，此話不假；但如果你去數數網路新創團隊的人數，那就未必推算得出來營業額，甚至連流量都估不準。
傳產不怕砸錢，就怕你的提案不夠明確，也不告訴他如何回收，這就是很多新創團隊遇到傳統老闆募資時的困境。一者這樣的老闆未必看得懂項目，二者這樣的老闆始終會有疑問，為什麼你們要花大把的銀子，繞一圈之後，才能「有機會」賺錢，卻無法直接賺到錢？這就是他們的疑問。
傳產其實水很深，兩萬家傳產製造業，大概就有兩萬種不同的生產流程。即便是近似的工廠公司，也有截然不同的管理模式；但網路新創公司則不然，大致上有7~8成相似的技術應用、人才種類、資金募資進程，以及相關管理模式。
這年頭很多年輕人都誤以為，台灣傳產不進步，不思長進，所以都沒有創新，事實則不然。
今日去拜訪傳產公會的前輩很直接的點出，當政府在喊「生產力4.0」的時候，其實很多工廠早就在做，甚至跑在口號的前面。只是大家做的方向、實踐的方式略有不同，某種程度也頗為神秘，因為傳產老闆都很厲害，聽到點子或一眼看到某種產品，就能做出一樣的東西，甚至可以直接改良後快速推出賣給顧客。
別小看這些傳產老闆，每一分錢都算得精，眼光銳利，商業嗅覺極強。你要去跟他們提案做生意，不是靠PPT簡報，而是靠「交陪」。你可能要陪他磨了一下午的老人茶，閒話家常，聊政治、罵政府、批評一下國外競爭對手，最後五分鐘突然話鋒一轉，就交代個小姐後續跟你接洽，然後就談完事情了。
在這樣的情況下，網路新創團隊難以適應，因為他們被訓練要有條理的簡報，沒有看著簡報就無法邏輯性地講出重點。因此若客戶是屬於這種傳產的老闆，很多新創團隊都難以施展拳腳，因為那是一個不熟悉的擂台，一上場很快就ＫＯ。
這些老闆不是拿不出錢，而是對無法確定回收的案子不感興趣。
很多網路新創公司用網路的燒錢思維去要求這種老闆投資或商業合作，通常會被暗地批評不切實際，那純粹是兩種產業的思維不同所致。大概也是因為這樣，願意燒錢搞研發的公司非常少，多數情況都是買既成的解決方案、機台、零組件，回台灣湊合湊合，反正能運轉、生產、賺錢，就可以。
他們不像網路新創團隊，會組織社群，並且在社群內分享自己的心得與困難，除非是非常信得過的核心朋友；相反的，他們防備心極強，不愛講太多自己的經營方式與觀察，因為一不小心點子就會被學走。也大概是如此，所以他們的社交活動還是停留在扶輪社、獅子會這種聯誼性與公益行為的方式上，而不是像網路圈創業小聚那種開放式的分享。
我認為，這兩種產業其實可以互相學習，截長補短。只是目前某程度上有點對立，至少目前聽到一些傳產大老，似乎對網路新創團隊沒什麼好評，一方面如同我所說他們未必看得懂，二方面則是他們長年的產業經驗侷限，使得他們無法從相對客觀的概念去接納網路可能帶來的巨大影響力與利益。
網路新創團隊可以跟傳產老闆學什麼？我想應該就是學「商業」的那一面吧。大部分網路新創團隊的確有這樣的毛病，只想著要做到某種創新的理想性，卻沒去想過該如何把錢賺回來，或即使想過如何賺錢，那也是「想像中」的，不是真的有把握，不是在一定風險管理下的把握，這就可能是問題。
而傳產老闆應該學習網路新創團隊的冒險精神，縱然他們已經有了豐沛的現金流，卻更不願意把錢花在冒險創新上，而是保守的在自己的本業上，養大工廠，買更多機器，用各種方式追逐效率管理方式，大概是如此。這樣其實非常可惜，因為好的創新是需要被鼓勵的，當數量到一定程度後，自然有機會產生劃時代的影響與巨大利益，對台灣也有深遠的影響，只是絕大多數傳產老闆不願意去冒險而已。
網路新創公司人人都想IPO，但許多傳產老闆則是非常有個性，不是捧著銀子上門就給投，一方面他們覺得一年穩穩賺個幾千萬、幾億就夠了，不想花時間去應付投資人，當然也不想花時間應付金融法規；二方面他們需要的是策略性投資人，是投資之後還有能力幫他做更大生意的，而且投資後不會影響他們控制權，這樣才會有興趣。
台灣需要製造實力堅強的傳產中小企業，但也需要積極進取的網路新創團隊。前者是台灣經濟的穩定力量，後者則是台灣未來的希望。傳產老闆不是對網路沒興趣，而是對「應用網路無法帶來收入或降低成本」不感興趣，或者是對「應用網路無法讓自己的客戶更願意買單」不感興趣。
弄清楚兩造不同的思維方式，我想對於彼此的溝通與商業合作上，應該會更有幫助。