近期在一家我們投資的公司董事會上，執行長遭到董事們猛烈的砲火抨擊，主因是公司連續九個月都沒達到去年設下的業績目標，每月的虧損還不斷放大。有幾位董事對他失去耐心，接連重炮批評他的判斷、質疑他的經營能力，其中一位投資人甚至提出要撤換執行長。
但事實是這家公司的表現並沒有不好，在同一個垂直領域裡面，他們是成長最快、新餅市佔率最高的。雖然沒有達到年初設定的目標，但相較於去年同期，還是有 4 倍的業績成長。而他們的 EC 商業模式，是每取得一個會員後，需要半年時間、積累 2 張回購訂單，才能把當初的會員取得成本賺回來。因此，隨著營收與會員基礎的快速擴大，短期帳面虧損增加是合理且可以預期的。只要繼續把商品、服務、回購行銷顧好，未來幾乎一定會轉正。
所以為什麼我的這幾位董事同僚這麼憤怒？其實說穿了，都是期望的問題。
這九個月來，每次董事月會時，這位 CEO 幾乎都是報告上個月的業績沒達標，因為某些不可預期的因素，但保證下個月一定能做到目標。放羊的小孩連續九次下來，董事們當然對他信心崩盤。
但事實是去年設定的目標，根本是太過樂觀的，今年初開始執行幾個月後，就幾乎已經確定不可能達成。但 CEO 一方面愛面子、一方面想幫團隊爭取獎金與員工選擇權發放等達標激勵，所以一直遲遲不願鬆口。不斷過度承諾、又不斷放鴿子的結果，就是造成投資人失望再失望，最後失去耐心。
那場董事會後，我私下提醒這位執行長，假如他這段期間臉皮薄一點，把董事們的期望先降下來，說不定結果會完全相反，因為公司實際體質一點也不差。他說這次真的上了一課，未來要多花心思管理股東的期待。
事實上，執行長不只需要管理股東與董事會的預期，還需要 360 度管理主管、員工、供應商、通路夥伴，甚至是家人的期望。在變化日益迅速的現代，幾乎很少業務在執行時會與當初的計畫一模一樣，這時，期望管理就越顯重要。
要把這件事情做好，以下五點提醒所有創業 CEO：
一、建立一致的認知
尤其是新業務、新專案，通常應該預設股東、同事不清楚內涵，寧可多花一些時間，詳盡解說，確認大家的認知與你是一致的。
二、永遠拉低期望
在目標設定上，無論董事會如何施壓，永遠要拉低他們的期望。如果你覺得這個月業績一定可以做 500-700 萬，就跟董事會說只會有 400 萬。覺得 1-2 個月可以完成，就跟他們說需要 3 個月以上。覺得 30 家潛在客戶有 20 家會簽約，就跟他們說大概會簽下一半。寧可讓董事會在預期時小小失望，也不要讓他在開獎時大大失望。
三、連續更新
開始執行後，要持續向董事會回報進度。在智慧手機普及的現代，即時通訊、郵件、群組等管道非常暢通，要學會善用。尤其是重大專案，或是很動態、變數很多的業務，更應該時時更新狀況。最忌諱讓董事會持續期待，然後到了月會、季會時，才發現結果完全不一樣，這時最容易變成一場災難。
四、永遠超標演出
拉低期望、保持溝通後，接著就是要超標演出。換言之，當初承諾 400 萬業績，最後就要做到 600 萬；說好 3 個月完成，2 個月就把它搞定；預計 30 家潛在客戶簽下一半，最後就要簽回 20 家。由於預期已經被你降低、並且在過程中持續與現實校正，雖然只是你意料中的結果，最後會因為超過股東的期待，反而結果感覺上更美好。
五、逐漸建立信任
當你不斷的拉低期望、保持溝通、超標演出，久而久之，股東、董事、同事、合作夥伴對你的判斷與執行，將會越來越信任。而後即使過程中出現意外，他們也會知道你盡了最大努力，願意接受你建議的修正目標。一旦正向循環確立，後續大家一起工作、協調溝通，就會變得容易許多。而這，就是好的期望管理，帶來的美妙結果。
所以，期望管理與案子本身的執行管理，其實同等重要，千萬要做好。
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