他提出創業家自我檢驗的四個象限!
Knowing
專欄作家胡國強 2017-10-10 19:59

回顧我職場上經歷過的公司,聯華電子是家大公司,當年員工有一萬四千人。Zilog是個中型IDM,約幾千人。其他幾家如:VerticomS3SiRFIC EnsembleNEM都是從新創公司開始的。

 

這其中有成功的,也有失敗的。我把它們分析如下,給年輕的創業家及計畫創業的年輕人做參考。

 

  T

M

N

E

N

SiRF

Verticom

Early

Smart

Phone

E

S3

ICE

NEM

 

 

 

 

 

 

 

 

圖是一個技術(以T表示)與市場或應用(以M表示)的組合圖,N代表新的(New),E代表既有的(Existing)。

 

我把經歷過的公司經驗放在框框裡來作解說。首先是左上角:市場應用是新的,技術也是新開發的。SiRFGPS即是如此。GPS當初是為了軍事用途而定義,建立的。如果要用在車輛中,手機裡,就要把定位的硬體+軟體做得小,精確及便宜。顯然這個過程就一定會很長(八年),需要的資金很多(八千萬美金),和客戶共同開發應用,及克服競爭者的挑戰(如前述之Trimble專利訴訟)等等。

 

了解了這些特性後,自己心裡就會有準備,對管理員工,面對投資人都能從容些,給自己心裡的壓力也少些。因為瑟孚是第一家做GPS晶片組成功上市的公司,市值曾經超過十億美金,回收也可觀。感覺最好的是我們的願景成真,GPS真的進入了智慧手機,開發出了許多有益,有用的應用。Verticom的產品也屬於這個象限。我們想要用繪圖終端機把文字及畫面傳送到遠方作商業用途。公司也上市,算是小成,前後花了六年。不過我們的產品後來被PC+互聯網(Internet)代替了。

左下角:市場是現成的,技術和產品是新的。因為少了開發市場的風險,如果能夠克服技術障礙,很快把產品做好,回收也會很可觀。S3的確是如此,三年多就上市,市值最高也超過十億美金。當S3做得好時就自然吸引了許多競爭者的加入。可惜的是當時的進入障礙不高,競爭者增多後,平均售價降低,獲利變小。要靠技術提昇,產品更新後才能生存,這是屬於「守成不易」的部分了。IC Ensemble成立的規劃也是這個象限。只是公司早早賣了,難下結論。

 

右上角:技術是現有的,市場應用是新的。我自己沒有經歷過這種狀況,但是觀察到早期的智慧型手機適用此象限。當宏達電首先推出智慧手機時,我觀察它的技術都已存在於PC裡。創辦人卓火土原來就是設計PC的高手。智慧手機應用是新的。使用族群原來都是打電話的,現在可以送e-mail及多媒體畫面了。好在這種應用型式的改變不難,應用的普及很快,所以宏達電早期做得很好。當然後來競爭者多了,競爭元素及態勢變得很不一樣,不在此討論範圍。

 

右下角:技術和應用都是既有的。基本上這是個殺戮戰場,紅海。本來不該進入的。其實我上一家公司新能微電子是要在電源電子領域創新的,換言之我們的目標是上圖的左下角。只是我們花了四年時間在建立基本的電源電子能力。最大的投資人後來變卦不願意再繼續投資。公司就一直處於右下角象限,被迫關閉了。

 

創業家可用以上所述方式自我檢驗,早早了解自己的處境,早作因應。年輕人想要創業者更可以用以上方式衡量自己的斤兩,決定是否要一腳踏入。「創業維艱」眾所皆知,矽谷高科技公司的創業成功率只有十分之ㄧ到二十分之ㄧ。

 

一個公司ㄧ開始,動輒幾年或十幾年才有個結果。這期間,壓力很大,大到會影響健康,情緒,家庭生活,收入等等。「壯志未酬身先死,常使英雄淚滿襟」的故事還不少。那為甚麼還是有那麼多人要創業呢?我想除了想發財的驅動力外,對新技術,新產品及新應用的願景往往是保持創業家堅持初衷,持續不懈怠的主因。