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每週的「南北共讀」專欄，陳一銘都精心製作了約２０多頁的簡報，若要免費索取簡報請分享，請於下方留言「南北共讀」。
本週閱讀：「刷新未來」
https://www.books.com.tw/products/0010775073
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「即使得到我的身體也得不到我的心」
吳仁麟(台北)
我特別喜歡某種類型的電影，這些電影通常只看一遍會看不太懂。
所以，通常看完之後，總會自問：「是我有問題還是這部電影有問題?」。
為了確認這樣的問題，我總會再看幾次，也才明白，原來這些電影本來就是一次無法看懂的。
從編劇到各種聲光語言安排，許多細節都有伏筆，這樣的設計並不是故做高深，而是沒有更好的表達方式。(就好像”我愛妳”這三個字感覺很通俗，但是又好像沒有更好的三個字能取代)
「刷新未來」的作者是微軟執行長納德拉，在這本書裡，他分享自己從小到大的人生，也談了過去五年來如何再造微軟，整本書看來充滿了話題，但是從去年一月出版之後在台灣被討論的聲量並不大。
納德拉在印度讀完大學才到美國，在微軟工作了二十二年後當上了CEO。一個只當了二十多年美國人的執行長一路把微軟的市場價值從三千億拉到九千億，再度回到市值王座，成為美國最值錢的公司之一。資本市場也都一致看好，認為今年微軟市值將會突破一兆美金。
令人納悶的是，類似的故事不久前也發生在貝佐斯和庫克這兩位CEO身上，新聞也被媒體大幅報導，但是納德拉重振微軟的傳奇故事卻沒得到同樣的待遇。從數字來看，汽車界強人艾科卡的成就遠不如他，但是1991年在台灣出版的「反敗為勝」被企業界捧上了天，而「刷新未來」並沒有造就什麼聲浪。
讀完書之後，我反覆思考，愈想愈覺得好奇，納德拉創造了傳奇，他應該很清楚讀者們都想知道他是如何辦到的。但是他在書裡寫的都是一些老生常談，比如「同理心」(整本書其實就是以這三個字為核心)、「顧客價值」、「文化第一」這些，這些內容過去許多企管書都講爛了，實在想不出他是如何用這些想法讓微軟王者再臨?
由於這本書給我的感覺實在太乏善可陳，更覺得這裡面一定有什麼值得探究的。就好像一位得道高僧顯了神通(把公司市值一口氣從三千億拉到九千億)，問他如何辦到的，他只簡單教我要「同理心」。
我除了再讀了幾遍書，也看了更多資料，納德納的演講，各媒體對他和這本書的報導，折騰幾天下來，更好奇了。大部分的媒體都順著他講那些幹話，卻沒有人問他這些幹話的意思是什麼。
「同理心」是什麼意思?「重建文化」是什麼意思?什麼又是「找回微軟的靈魂」?甚至絕大部分的媒體都說他是個友善的”暖男”(一個一年內換掉一百多位全球高階主管，說是殺手也不為過吧)。
我不死心的再找資料再深思，又再折磨了自己幾天，忽然有種撥雲見日的感覺，終於懂了納德拉的那些話是什麼意思。
在網路上GOOGLE”刷新未來”這幾個字，除了看到幾則微軟員工的馬屁話，還同時會看到很多則這本書的廣告視頻，說微軟如何利用科技協助帕金森氏症患者改善生活，影片的最後，女工程師和患者都熱淚盈眶。
這就是答案了，所謂「同理心」的目的就是要打動人心，打動消費者、合作伙伴甚至公司同仁的心。人者心之器，得人心者得天下，這麼簡單的事卻是商學院裡那些策略論述從來不提的，原來商戰的本質是心戰，而不是那些權謀算計。(但是這反而更難了，就像那些經過設計和佈局得來的愛情是真愛嗎?)
不過，投資人和微軟員工顯然不太關心什麼真不真愛，重要的還是微軟股價，微軟的股價如果這幾年如果還是上不來，納德拉的「同理心」該就會成了玻璃心，破碎一地。
那像是某種頓悟，花了那麼多時間讀一本書，最後的領悟竟然只有三個字，但是真的蠻值得。這讓我更明白，科技不管再如何的創新改變，最後的目的也只為得到人心。
難怪從小到大，電視電影裡那些女主角都愛說：「你即使得到我的身體也得不到我的心」。
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『人文學家還是工程師？透過文化塑造刷新巨人』
陳一銘(台南)
這週是「刷新未來」，作者是微軟現任CEO，薩帝亞‧納德拉。有點被中文副標所騙，與其說是AI相關書，不如說是納德拉對於轉型的反思、想法和原则。然而內容卻比我想像中精彩，但精彩的部份不是AI，而是如何刷新微軟。
工程師背景的他，如何從生活與工作中，習得領導者的技術，與如何「刷新」當時正在走向相對不是那麼正確道路上的巨人微軟的文化，是我的觀書重點。
原文書名為「Hit Refresh」其函義為，當你使用Windows瀏覽器時function+F5 (Mac是Command + R)，刷新瀏覽器時，網頁會更新，但它不會將所有內容刪除，而是會保留一些替換內容。而作者說這「刷新」也像徵了三個部分的Refresh也應該保留部份內容，汰舊換新，而此概念也將書中拆成了三部分。
第一部分，自我的故事從印度移民到美國展開新生活
第二部分，在微軟推動改變的過程
第三部分，第四次工業革命，機器智能即將與人類智慧抗衡
薩帝亞納德拉(Satya Nadella)，印度海德拉巴人，從他身上又看到了家庭教育的重要性，父母的教育理念是「對知識懷有熱情」。就讀海德拉巴中學，選擇了馬尼帕爾大學的微電子學系就讀。而父親贈與的一台電腦，對電腦的熱愛，從此改變了他的人生。
適逢好時機，印度脫離英國獨立、改變美國移民政策人權運動、全球科技迅速發展等事件。選擇了美國，自由的國度，有機會證明自己。進入密爾沃基威士康辛大學就讀，於矽谷的昇陽電腦工作期間與微軟的合作，也機緣的讓他進入微軟工作。
從小熱愛板球的他，也從板球比賽中領悟了領導學。
一、面對不確定威脅，仍要奮力爭取
二、團隊擺在個人成績之前，這對後續改造微軟文化，有相當大的幫助。
三、領導力無比重要。
其中最重要的一次心境轉折，是兒子贊恩出生時重度腦性麻痺，與妻子的點醒，讓他從怨天尤人，轉變從兒子的角度看世界，並理解「同情心」。而這竟然也是日後在微軟進行「刷新」時不可獲缺的一個元素。
進入微軟時期，他始終關注著技術，一開始負責Windows NT也是後續微軟的OS基礎架構。後續被鮑爾默邀請進入，搜尋引擎「Bing」的團隊，當時已經落後Google太多。雖然後續與Yahoo聯合搶下北美1/4的市場，但始終與Google落差巨大，然而在其過程中，他已經看見了下一條道路—「雲端」，並且從中習得了應有的技能。
他認為微軟需具四項技能：
1: 需要把指令平均分散到網路中的各個伺服器
2: 必須增強消費產品的設計力
3: 清楚了解並建立雙邊市場，這是網路商業模式的新經濟學
4: 熟練機器學習的應用。
並且，他的經驗與對微軟的熟悉，他知道內部優勢是什麼，改變必須由內發動。
微軟已經錯過行動裝置革命所以必須要跟上雲端革命。
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第二部分、微軟的刷新
上任CEO，才是他挑戰的開始。他與大量的高階主管開會，聽取意見，他從兩個問題出發，直擊微軟靈魂的核心：
第一個問題：為什麼微軟存在？
第二個問題：我們接下來要做什麼？
他透過一系列的傾聽與焦點小組，找到了第一個問題的答案：「打造出可以為他人賦能的產品」而如同黃金圈理論一般，最內核的「為什麼？」永遠是最打動人的。
而從賦能出發，也產生了三項核心使命
第一個，必須重做生產力和業務流程
第二個，將建立智慧雲平台，這個目標和第一個目標也密切相關
第三個，必須創造更個人化的運算讓大眾從需要Windows變成會選擇Windows，進而到熱愛Windows。
然而，第二個問題就沒這麼簡單了，需要一連串的行動。這個問題清單很精采，也讓想要經營公司、或是想要改造公司的讀者參考：
*定期並清楚的傳達我們的使命感、世界觀以及事業與創新的抱負。
*從上到下改變文化，把對的人放在對的位置。
*建立新的而且意想不到的合作關係，進一步擴大市場版圖、滿足客戶需求
*為下波創新與平台變革作好準備。重新從行動優先、雲端至上的角度檢視機會快速執行。
*擁護微軟不變的核心價值並且為每個人強化生產力與經濟成長。
其中最難的，也最花他心力的就是第二點「從上到下改變文化」。微軟因強大的績效方式，讓公司不斷擴大，但長久下來也讓公司形成一種「狗咬狗」的文化，內部互相競爭，誰都不想當最後。然而這種文化也讓微軟內部分裂，各自為政，效率降低。
而學會採取「成長心態」則是第一步。
他給予三種方式磨練成長心態：
一、我們必須滿腦子都是客戶。
二、當我們積極尋求多元性和包容性時就能做出最好的成果
三、我們是一家公司只有一個微軟，不是各自為政的聯邦
「CEO的C是Culture。」文化始終是他推動重點。然而，就如同每次的改革，不管再怎麼順利，還是會有不如預期的地方，在「賦能」的文化推動下，竟然就少了最重要的「中階管理層」。因此他對微軟的領導者有三個領導原則：
第一個，帶給跟你共事的人清晰明確的訊息
第二個，領導者要能激發活力
第三個，領導者要找方法達成任務，創造成功
微軟前任執行長鮑默爾的3C概念圖，我覺得很受用，這邊提出：
外圈「概念」Concept、中圈「能力」Capability、內圈「文化」Culture。
概念代表夢想的點子，能力是實現點子的手段，而文化則是確保這些想法不會被壓抑，並且保持合作開放的態度。
但我們都知道鮑默爾是說說而已，引用是納德拉的溫柔，對前任執行長的合作封閉態度支字不提。只是積極的開啟了與Apple, Google Android, Facebook, Linux的合作，讓微軟相關產品，如Office, Minecraft, Azure等都擴大了客戶觸及。
然而，亦敵亦友的合作關係，還是要小心，但他也始終認為，這種合作不是「零和賽局」而是1+1>2的非零和賽局。
「什麼時候適合合作，而不走收購？」
「怎麼樣才能為客戶創造更多價值？合而為一？還是維持兩家公司？」
此時在納德拉操盤下的微軟，不再想要贏者通吃擴大控制權，這聽起來好像很簡單，但文化與公司習性要改是異常的難，我能夠想像，要回歸這種合作關係真的不是容易的事情。
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第三部分、未來的刷新
除了推動微軟靈魂的找尋、使命、文化以外，為了不陷入創新者的兩難，他們也積極對未來進行投資。其中有三大成長領域檢視投資策略：
第一，發展目前的核心業務與技術-所有業務每一年的創新
第二，發展新構想與未來產品-投資新營有趣的短期平台轉移
第三，長期投資突破性的創新-其中又分三大項
1:混合實境Mixed Reality：裝置核心是HoloLens+Kinect，重點項目是「火星探測」
2:人工智慧AI：如同先前書中所提，微軟對AI的策略還是屬於「電網」式的發展。
量身定製、普及化（個人助理、應用程式、開放基本智能服務、基礎設施）、學會如何學習
3:量子運算Quantum Computing：科普關鍵字-量子位元、量子演算法。
技術細節不寫得太細，youtube上有相關發展量子電腦所需克服的內容，作者也給了相當完整的提示。完善量子電腦的三個里程碑：
數學-拓樸量子位元。
超導體-能產生幾千個高度可靠和穩定拓樸量子位元的製程
電腦科學-全新的演算方式打造量子電腦所需的程式語言。
當量子電腦產生，人工智能的能力才得以發揮， 到時H I V 疫苗、高溫超導體、節能肥料製造、大一統弦理論，可能都會破解。
當然，說到AI就會談到一樣的議題，也就是AI時代的「信任挑戰」。
他提出了信任方程式:E+SV+SR=T/t
同理心+共同價值觀+安全與可靠=長期信任
與規範必須跟上時代：
第一，對於執法單位取得資料應有妥善設計，謹慎控制、更有效率的體系
第二，我們需要更強大的隱私保護機制，讓用戶資料的安全不被效率為名的行動侵害。
第三，我們必須研擬適用於現代的數位資料收集規範，尊重國際邊界，同時兼顧當前資訊科技全球化的特性。
第四，在科技產業的我們必須邁向透明化。
第五，法律必須現代化，反映現代科技的使用模式
第六，建立信任必須透過保障資訊安全
最後，談到「同理心」如何從最前頭，貫穿到微軟的人工智慧策略原則：
第一，我們想打造可以強化人類能力和經驗的智能
第二，我們的人工智慧技術必須內建信任，保護隱私權、透明化與之安
第三，我們打造的技術必須包容並尊重每一個人，跨越文化、種族、國籍、經濟狀況、年齡、性別、體能、心智能力
更提出探尋人工智慧的下一步是建構設計的倫理與同情心。
最後，反推人類未來應該要培養哪些機器難以取代的四項相關技能：
同理心：在機器上很難複製
教育：因為需要難度高長時間的社會問題
創造力：人類最令人稱羨的能力
判斷力與當責：人類為最後的結果負責