台灣電子產業以代工為主，在品牌發展上很成功的案例並不多。不過，碩天科技(CyberPower)卻是少數的成功案例。
碩天科技(以下簡稱碩天)成立於1997年，以經營電源保護及電源管理系統產品為主，並以CyberPower品牌行銷北美、歐洲、亞太地區等市場，設立了許多子公司、辦事處及銷售代表，總計銷售至一百多個國家，是少見經營有成的台灣品牌商。
碩天科技的對手都是國際級大企業，例如施耐德、西門子及ABB等，這些公司都是百年企業，營收規模都在新台幣兆元以上，例如去年施耐德營收360億歐元，西門子778億歐元，至於ABB則有322億美元。
這些百年企業都擁有全球知名品牌，業務範圍也都很廣，從能源到電機、電子都有，不斷電系統可能只佔產品組合中的一成或更少，並且大多以委外代工生產為主。
至於台灣的碩天科技，則是少數以自行設計製造、自有品牌行銷的不斷電系統廠商，去年營收117億元，每股EPS為16.58元，今年上半年營收58.3億元，每股EPS為12.26元，繳出非常漂亮的成績單。
碩天的共同創辦人何濓洵，從到公司第一天起就擔任總經理，至今已累積27年經驗。何濓洵說，碩天的對手都是歐美企業，但亞洲企業經過多年來的努力發展，如今實力已明顯提升。在FOB(離岸價)之前的所有事情，從研發、製造到運籌管理等，亞洲公司都已大幅領先，歐美企業在這個部分完全沒有能力競爭，這是亞洲企業極大的優勢。
碩天共同創辦人何濓洵，從到公司第一天起就擔任總經理至今27年，如今碩天CyberPower已賣到全世界一百多個國家。（照片：碩天提供）
當然，對亞洲人來說，經營品牌應該不是只有FOB之前的設計製造，更重要的是FOB之後的品牌管理，這部分確實比做生產製造要困難許多，而碩天也曾經走過一段很辛苦的過程。
何濓洵說，品牌經營的難度高很多，例如在產品銷售上，代工廠商一次是出貨幾千、幾萬台，但品牌商卻是一台一台地賣，而且產品從亞洲製造好要運到全球市場時，先要在海上航行一個月，到了當地，還要先放在租來的倉庫，然後運送到賣場上的貨架，每賣出一台才開始付錢，公司收到錢已是七到九個月以後了，這種戰線不只拉很長，風險也很高。
此外，他也舉了很多東西方在文化差異上的觀察心得。例如早在碩天於15年前股票要掛牌上市前，台灣主管機關要求海外子公司也要符合各種內稽內控原則，其中有一個投資融資循環的內控原則，稽核人員要求美國子公司要同意我們設計的內控流程，但後來傳回來公司的訊息是，碩天100%持股的美國公司總經理表示不同意。
當時事件緊急，他決定要當面討論這件事，周末趕快飛美國一趟，周一早上就進辦公室直接問美國總經理，為何不同意?結果得到的答案卻令他很意外。「當時美國總經理跟我說，美國公司根本不會去銀行做投資融資，為何需要這麼複雜的流程?」
何濓洵說，原來美國總經理不是不同意這個內控原則，而是覺得美國公司根本就不會自行做投資融資，既然不會做，所以根本就沒有必要有管理流程。
了解情況後，何濓洵就當場決定，直接把這些長達七、八頁的內控原則全部拿掉，改成美國公司若要在銀行做投資融資行為，都需要母公司同意才能做。
何濓洵說，這個案例，除了語言及溝通上的問題，更凸顯東西方的文化差異。而且，類似的例子還有很多，例如台灣會計準則要求公司所有資產都要編號，公司內有兩百張桌椅，每一張椅子都要貼編號，但這種作法到國外就有些人不接受。
何濓洵表示，像碩天在不同市場的子公司，如：德、法、荷、日、印、美、墨等國會計準則就都不一樣，都必需做各種調適。財務部門員工來自各國，並經常要做各國法規與會計的跨域整合。
此外，他也提到，賣東西不能太理性，亞洲人做銷售都很理性，但像是要把產品賣給法國人，就要更多的感性訴求，至於在南美洲或非洲銷售，也會有不同方式。
碩天科技總經理何濓洵與公司開發的不斷電系統（UPS）產品。（照片：碩天提供）
品牌可以深入到這麼多國家，碩天內部的經營管理又是如何運作的？
八月初，何濓洵接受筆者主持的《陽明交大幫幫忙Podcast》節目訪問前，剛從歐洲出差回台。他說，在歐洲兩周期間，他只開過四次iPad及兩次電腦，打過兩通電話，訪問當天他還從家裡直接來電台。因為碩天的管理及運作，團隊已經可以分工合作、分層負責，他也告訴主管儘量不要第一時間來找他，因為主管若太容易找他要答案，而他又太常給意見，就很容易阻礙甚至撕裂大家的工作流程，會造成組織運作更多不便，反而是不好的結果。
組織運作可以順暢運行，不必總經理事必恭親，因為碩天經營自有品牌的重要環節是能從當地市場取得第一手的資訊，透過不斷優化的資訊管理系統，讓每個國家地區主管都可以從內部系統知道所有訊息，例如賣給每個客戶的各項產品，是因為什麼特色與理由，與競品之間有什麼差別等，這些資訊不只被詳細記錄與分享，並可以迅速地回饋給公司各個部門與不同層級。
談到這裡，何濓洵不免要強調一下，他是交大控制工程系與控制工程研究所畢業的，大學還同時修了管理科學系的雙學位。如今雖然控制系已併入電機系，但碩天經營管理的精髓，很大一部分就是來自不斷修正調整的控制理論。
何濓洵舉例說，「我們內部也有一個TSMC，但這不是台積電的縮寫TSMC，而是指Target（目標）、Strategy（策略）、Management（管理）、Control（控制）。」意即當確定目標客戶後，就制訂發展策略，然後產生管理方法，最後看結果再做調整控制。
最後的這個C最重要，而且是closed-loop control（閉環控制系統），可以讓公司的管理動態調整與修正，讓飛彈打出去後可以命中目標，而不是像打散彈槍一樣全靠運氣。
如今，碩天已奠定發展基礎，未來目標也會像其他國際級企業一樣，當品牌知名度建立完成後，除了UPS產品外，還有更多產品可以做，困難度也會降低許多。
何濓洵說，目前中國大陸、台灣很多廠商在幫國際大廠做代工，碩天本身擁有深厚的製造經驗，而且位處亞洲，所以日後若決定透過代工廠生產，我們可以比別人更有效率地運用這些優勢。未來碩天會持續以深耕UPS為主，並且朝電力電子及能源等機電產業發展，讓CyberPower的品牌價值可以更發揚光大。
談到台灣電子業目前以代工為主的產業型態，何濓洵也有他的觀點。
以他經營品牌多年的經驗，他認為亞洲企業擁有研發、製造及龐大供應鏈體系，要與歐美企業競爭品牌並非沒有優勢，而且品牌附加價值更高。台灣的電子代工產業確實創造出許多優秀企業，但台灣不應自滿於很會做代工，台灣優秀人才也不應該認為自己只能做代工，這是相當可惜的事情。台灣社會若不被「只能做代工」的思維制約，未來就可以有更多優秀人才參與品牌經營，為台灣科技產業創造更高的附加價值。
何濓洵也提到，台灣人的思考被制約，到處都是例子。例如碩天經常有海外員工來台灣，大家一起去吃飯，結果餐廳老板看到大家打打鬧鬧地開玩笑，就跟何濓洵說，「你們和國外客戶的關係真好。」可是，其實這些都是他們的員工，但台灣人只會覺得來台灣的老外就是客戶。
另外，他也曾帶著碩天美國副總裁(VP)去逛Computex電腦展，結果走了好幾個攤位，每個人都把宣傳單發給白人老外，卻沒有人理他，讓隨行的VP有些尷尬。台灣人的反應都很類似，就是把老外全當成客戶，覺得台灣人就是在幫老外做代工。
他說，台灣產業界大部分都在做代工，台灣人都覺得本來就應該如此，很理所當然，但看在外國人眼裡，卻覺得很奇怪：「為何台灣產業實力那麼強，卻只想做代工？」
「大家都知道，做代工的人，賣出去的東西是收FOB(離岸價)的價錢，客戶把產品貼上牌子再賣出去，價錢可以是FOB的三倍。」何濓洵說，這個道理大家都懂，但為何台灣人都只想做代工，賺只有終端售價三分之一的FOB的錢？
有關品牌的經營，何濓洵也提到一段歷史。他回憶，宏碁早年曾經投資碩天，當時很多主管來做盡責調查(Due diligence)，最後拍板決定要投資時，宏碁董事長施振榮(交大電子工程的學長)，和他見面時只問他一個問題，「我想了解，你們和海外員工及主管，大家相處得好不好?」
何濓洵說，聽到學長這個問話，他深刻體會學長背後的用意，因為，若海外員工可以和總部處得很好，感情融洽的話，代表公司要在全球推動品牌的障礙就少了許多。
今年四月，何濓洵獲頒陽明交大電機學院傑出校友，頒獎當天，他的太太與兒子都來獻花，原來他的兒子目前也念陽明交大電機系，而且與爸爸一樣是念控制工程組。何濓洵不只個人很肯定控制系，連兒子也一樣認同，並追隨父親腳步去當他的學弟。
這位擔任碩天科技27年的資深老總，果然是心口如一，說到做到，不僅帶領CyberPower全球三千多個員工，將產品成功打進100多個國家，也衷心期盼下一代不要只做代工，而是在耕耘品牌這個更廣闊的市場中，找到台灣企業可以一展所長的舞台。
碩天科技小檔案
創立於：1997年
股本：9.1億元
經營團隊：董事長郭瑾，總經理何濓洵
產品：不斷電系統、電源保護及管理設備、電源轉換器及電腦週邊設備與配件、
資料中心電源管理
業績：2023年營收117億元，每股EPS為16.58元，2024年上半年營收58.3億元，每股EPS為12.26元
何濓洵小檔案
出生：1969年
現職：碩天科技股份有限公司總經理
學歷：交大控制系，控制工程研究所
經歷與成就：畢業後於工研院服國防役，退伍後即參與創辦碩天科技，2024年獲選陽明交大電機學院傑出校友