一、蘭花
在「三意變三億」這本書裡，我寫過許多以三意思維創造了不只三億產值的故事，其中，位於屏東萬巒的「麒悅蘭園」一直讓我印象深刻。在採訪了這家公司之後，我和創辦人許志賢總經理也成了常連絡的好朋友。
「麒悅蘭園」像是蘭花界的台積電，兩家公司有以下同樣的經營思維：
一、強調科技創新：許志賢認為，蘭花產業也應該能夠應用台灣先進的科技產業，並找來軟硬體廠商合作開發最先進的生產體系和溫室。同樣地，台積電以技術創新為核心，投入大量資源進行研發，開發出許多世界領先的技術，包括先進製程技術。
二、重視質量控制：這家蘭花公司強調嚴格控制良率和成本，提高蘭花品質，並獲得客戶信任。同樣地，台積電注重品質控制，從設計到製造全程掌握品質，確保產品品質符合客戶需求。
三、重視人才培養：這家蘭花公司聘用在地員工，創造工作機會，也設立員工福利，提高員工忠誠度。台積電也注重人才培養，持續提供員工專業發展和進修，鼓勵員工學習、成長，獲得專業技能。
四、追求永續經營：這家蘭花公司注重永續經營，運用綠色生產方式，降低對環境的影響，同時滿足客戶需求，實現可持續發展。同樣地，台積電也重視企業社會責任，致力於綠色生產和節能減排，同時推動永續發展。
許志賢是潮州人，潮州鎮是台灣南方最繁榮的交通中心之一，也是蝴蝶蘭的起源地之一。他在萬巒鄉經營蝴蝶蘭事業，每年出口超過400萬盆蘭花種苗到海外，客戶遍及日本、美國、歐洲和中東。
蝴蝶蘭是台灣的指標性農產品，且是全球蝴蝶蘭市場的重要產地。荷蘭與台灣瓜分了全球蝴蝶蘭市場的八成，荷蘭採用科技產業式的管理，嚴格控制良率和成本，而台灣則缺乏策略性的思考與行動，大部分蘭花廠都是傳統模式經營，無法和荷蘭競爭。荷蘭農業的成功之道是善用資訊力和知識力，了解對手虛實並善用資源。
許志賢認為，台灣的科技產業應該可以應用到蝴蝶蘭產業中，找來軟硬體廠商合作開發全世界汙染率最低的生產體系和全世界最先進的蘭花溫室，大幅超越荷蘭蝴蝶蘭的質與量。台灣蝴蝶蘭出口金額自2015年開始連年下滑，而荷蘭蝴蝶蘭在歐美市占率持續成長，台灣的蝴蝶蘭市占率每年正逐步以1%至3%的跌幅流失。
許志賢相信，只要善用台灣科技的創意能量，善用在地的人力和風土資源，一定能創造出兼顧公益和生意的美好事業。他期許台灣南方會有更多世界一流的蘭花廠，吸引更多來自全世界的客戶到訪。
二、白馬非馬
故事發生在春秋戰國時代，當時馬匹瘟疫肆虐，禁止馬匹進入函谷關。這一天，策略家公孫龍騎著白馬來到函谷關，關吏禁止他的白馬過關。
公孫龍用「白馬非馬」來辯解，因為「白馬」這個概念可以分開成「白」和「馬」，兩者不是同一個概念，說白馬不是馬，還說自己叫公孫龍也不是龍。
「白馬非馬」是很特別也很普遍的陳述和寫作方式。利用了語言的歧義性和置換概念的手法，從「白馬異於馬」這個眾人認可的前提出發，推出「白馬非馬」這個眾人覺得奇怪的結論。公孫龍使用歧義來製造語言陷阱，利用人們對詞語意義的固有印象和偏見，讓人在語言的迷宮中迷失方向，達到自己的目的。
三、明茲伯格
加拿大管理學者明茲伯格是經理人角色學派創始人。該學派的研究重點是對經理的職務和工作進行分析，以求提高管理效率。他採取的方法是採用日記的方法對經理的工作活動進行系統地觀察記載，並對經理的工作內容進行分類，從而更深入地了解經理工作的實質。
明茲伯格認為，經理人所擔任的角色可分為三類：人際關係方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色。明茨伯格再從十個角色中提煉出經理工作的六項目標，包括：保證組織有效率地生產出產品或服務、設計和維持組織的業務穩定性、負責組織的戰略決策系統、保證組織為控制它的那些人的目的服務、建立組織同其環境之間的關鍵信息聯繫以及負責組織的等級制度的運行。
明茲伯格一直強調，管理者的角色是溝通者，花費大部分時間在蒐集和傳播資訊，而不是處理資訊。管理者透過建立和維護一套溝通系統，包括內部和外部的溝通，來吸收和傳遞資訊。管理者通常有豐富的人脈和廣泛的資訊庫，使他們成為單位內消息最靈通的成員。溝通是管理者包圍周遭的一層薄膜，管理活動都透過這層薄膜進行。
管理者的優勢在於掌握當下、尚未記錄的資訊，包括口頭傳播、八卦、傳聞、意見等等，這些資訊可能來自於語調、表情、肢體語言、情緒、氣氛等。有效的管理者會從各種方式感受狀況，包括觀察、交談和感覺，以傳播資訊和了解事情的進展。管理者必須在親力親為和宏觀領導之間取得平衡，以避免微觀管理和對實際營運一無所知的情況。