台灣公共廣播電視集團（公廣集團）今年迎來成立二十週年，官方活動熱鬧登場，從「我在電視台玩了一整天」的親子體驗營到集團形象宣傳，公視、華視、客家台、原民台、台語台一字排開，彷彿在向社會交代一張漂亮的成績單。但就在同一個星期，立法院教育及文化委員會審查文化部預算的會議上，文化部長李遠親口說出了一句話，比任何監督報告都更刺耳：Taiwan Plus「的確是一個災難」。

一邊是二十週年的慶祝活動，一邊是主管機關首長對旗下平台的公開認錯——這種時間點上的荒謬對照，恰好濃縮了外界對公廣集團長期以來的質疑：砸下鉅額公帑二十年，換來的究竟是什麼？

從一公一民的理想，變成定位不清的現實

公廣集團成立於2006年，脫胎自「黨政軍退出媒體」的改革理想，目標是打造台灣自己的BBC、PBS、NHK。二十年過去，光是華視公共化、客家台併入、原民台整合、台語台開播，政府投入的資源不計其數，2007年行政院就一次編列92億元用於發展公廣集團，此後每年還有經常性捐贈與專案預算挹注。

如果這筆長期投資換來的是舉世公認的專業公共媒體，或許還能說是雖貴但值得。但現實是，公廣集團旗下最受矚目的「國際門面」Taiwan Plus，開播三年，App下載量僅十七萬次，歐美觀看率低迷，在報導美國大選時甚至因用詞不當被立委批評是「外交豬隊友」。如今連文化部長本人都在立法院公開承認，這個頻道「一開始在中央社做不下去，後來又到公廣集團」，「定位沒有很清楚」。一個燒了十億預算、經歷多次高層更迭、還被檢舉總編輯長期在美國遠距辦公的平台，走到今天這一步，恐怕不是一句「文學性的描述」就能輕輕帶過。

災難不是特例，而是結構性的縮影

支持公廣集團的人或許會說，Taiwan Plus只是集團裡的一個項目，不能以偏概全。但問題正在於，這樣的爭議並非第一次。華視新聞資訊台曾誤將「兩岸開戰」的測試跑馬直接播出，引發社會恐慌，最終由時任董事長與代理總經理雙雙請辭收場；集團內部人事更迭頻繁，董事會治理爭議也未曾間斷。二十年來，公廣集團始終在「經費不足」與「治理紛擾」兩條軸線上打轉，每逢預算審查季，立委的質詢內容幾乎年年重複：定位不清、成效不彰、預算浮濫。

公廣集團二十年來反覆出現的董事會惡鬥、政治干預疑慮、人事更迭，某種程度上是「公共媒體」這個組織形式本身帶來的治理成本。如果沒有這個實體，理論上也不會有這些內耗。

值得注意的是，這次連文化部長自己都罕見地在立法院用「災難」二字形容旗下平台，還為投資九把刀電影《功夫》慘賠一事公開道歉。當主管機關首長都必須用如此直白的字眼向納稅人交代，這已經不是外部評論者的誇大其詞，而是體制內部人士都難以迴避的評價。

公共媒體的美好初衷，台灣社會真有感受？

公共媒體存在的正當性，建立在它能提供商業媒體做不到的公共價值：獨立的新聞、多元族群的聲音、對外的文化輸出。這些理想寫在公視法的條文裡，也寫在公廣集團二十週年的宣傳文案中。但當一般民眾被問到「公廣集團這二十年為台灣做了什麼」，能夠具體說出答案的人恐怕不多；當一個號稱要對外發聲、讓世界看見台灣的國際頻道，連自家部長都稱之為「災難」，民眾很難不去質疑：這二十年、這麼多的預算，到底換來了什麼實質的社會效益？

公視法保障預算穩定、員工工作權，原本的立意是要避免政府用「斷預算」來要脅新聞自由——這也是為什麼很多公共媒體研究者反對貿然打破這個保障。真正困難的地方在於，要如何在「保護公共媒體不受政治干預」和「避免鐵飯碗養出組織惰性」這兩個目標之間找到平衡，而不是二選一。這可能才是公廣集團二十年來一直沒能解決的核心矛盾。

BBC在短短兩三年內累計裁員規模已經超過2600人。因為BBC作為公共媒體，確實會因財務壓力（執照費凍漲、收視戶流失）而動用裁員這種在台灣公視體制下幾乎不可能發生的手段。尤其有沒有「退場機制」，本身就是判斷公共媒體治理健不健康的一個指標。

就算沒有「政治酬庸」，光是「公視董事會誰都不是全職媒體經營者、任期還常常懸而未決」這個結構，就已經讓組織很難出現BBC那種「總經理帶頭砍2000個職位」的強勢管理決心——沒有人有清楚的問責關係和專業權威去主導這麼痛的改革，更別說疊加政黨審查隨時可能讓整個董事會團滅重來的風險，管理層自然更傾向維持現狀、少做少錯。

另外舉例，如果客家台的核心受眾（客庄客家人）自己的收視率都在崩跌，那就不只是「小眾媒體天生收視率低」的問題，而是連目標族群都不太願意看，這就直接打到頻道存在的正當性根本。

慶祝週年、辦活動、發新聞稿，這些都是公關操作能夠做到的事；但真正的問題——治理結構、人才任用、預算監督、內容定位——二十年來似乎始終沒有得到根本的解決。如果連主管機關自己都承認「災難」，那麼社會有理由要求：與其繼續花錢辦慶祝活動，不如先誠實面對這二十年來留下的爛攤子。