回顧我職場上經歷過的公司，聯華電子是家大公司，當年員工有一萬四千人。Zilog是個中型IDM，約幾千人。其他幾家如：Verticom，S3，SiRF，IC Ensemble及NEM都是從新創公司開始的。
這其中有成功的，也有失敗的。我把它們分析如下，給年輕的創業家及計畫創業的年輕人做參考。
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T M |
N |
E |
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N |
SiRF Verticom |
Early Smart Phone |
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E |
S3 ICE |
NEM |
上圖是一個技術（以Ｔ表示）與市場或應用（以Ｍ表示）的組合圖，Ｎ代表新的（New），Ｅ代表既有的（Existing）。
我把經歷過的公司經驗放在框框裡來作解說。首先是左上角：市場應用是新的，技術也是新開發的。SiRF的GPS即是如此。GPS當初是為了軍事用途而定義，建立的。如果要用在車輛中，手機裡，就要把定位的硬體＋軟體做得小，精確及便宜。顯然這個過程就一定會很長（八年），需要的資金很多（八千萬美金），和客戶共同開發應用，及克服競爭者的挑戰（如前述之Trimble專利訴訟）等等。
了解了這些特性後，自己心裡就會有準備，對管理員工，面對投資人都能從容些，給自己心裡的壓力也少些。因為瑟孚是第一家做GPS晶片組成功上市的公司，市值曾經超過十億美金，回收也可觀。感覺最好的是我們的願景成真，GPS真的進入了智慧手機，開發出了許多有益，有用的應用。Verticom的產品也屬於這個象限。我們想要用繪圖終端機把文字及畫面傳送到遠方作商業用途。公司也上市，算是小成，前後花了六年。不過我們的產品後來被PC＋互聯網（Internet）代替了。
左下角：市場是現成的，技術和產品是新的。因為少了開發市場的風險，如果能夠克服技術障礙，很快把產品做好，回收也會很可觀。Ｓ３的確是如此，三年多就上市，市值最高也超過十億美金。當Ｓ３做得好時就自然吸引了許多競爭者的加入。可惜的是當時的進入障礙不高，競爭者增多後，平均售價降低，獲利變小。要靠技術提昇，產品更新後才能生存，這是屬於「守成不易」的部分了。IC Ensemble成立的規劃也是這個象限。只是公司早早賣了，難下結論。
右上角：技術是現有的，市場應用是新的。我自己沒有經歷過這種狀況，但是觀察到早期的智慧型手機適用此象限。當宏達電首先推出智慧手機時，我觀察它的技術都已存在於PC裡。創辦人卓火土原來就是設計PC的高手。智慧手機應用是新的。使用族群原來都是打電話的，現在可以送e-mail及多媒體畫面了。好在這種應用型式的改變不難，應用的普及很快，所以宏達電早期做得很好。當然後來競爭者多了，競爭元素及態勢變得很不一樣，不在此討論範圍。
右下角：技術和應用都是既有的。基本上這是個殺戮戰場，紅海。本來不該進入的。其實我上一家公司新能微電子是要在電源電子領域創新的，換言之我們的目標是上圖的左下角。只是我們花了四年時間在建立基本的電源電子能力。最大的投資人後來變卦不願意再繼續投資。公司就一直處於右下角象限，被迫關閉了。
創業家可用以上所述方式自我檢驗，早早了解自己的處境，早作因應。年輕人想要創業者更可以用以上方式衡量自己的斤兩，決定是否要一腳踏入。「創業維艱」眾所皆知，矽谷高科技公司的創業成功率只有十分之ㄧ到二十分之ㄧ。
一個公司ㄧ開始，動輒幾年或十幾年才有個結果。這期間，壓力很大，大到會影響健康，情緒，家庭生活，收入等等。「壯志未酬身先死，常使英雄淚滿襟」的故事還不少。那為甚麼還是有那麼多人要創業呢？我想除了想發財的驅動力外，對新技術，新產品及新應用的願景往往是保持創業家堅持初衷，持續不懈怠的主因。
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