AWS的起源
到2000年代早期時，Amazon越來越受到一個情況的約束，即公司的各種團隊都要靠單個技術團隊來支撐，每個專案都需要獲得批准並爭搶資源：
如果Amazon想要刺激其開發者的創造力，就不應該去猜他們會需要哪一類的服務，因為此類猜測只會基於過去的模式。相反，Amazon應該去創造基元—計算的建構塊—然後自己閃開。換句話說，它需要把自己的基礎設施分解為最小、最簡單的原子元件，讓開發者盡可能方便地自由訪問。
Amazon基礎設施的模組化，從而有效地把裸資料中心元件變成存儲、計算以及資料庫等等，而這不僅可以專供Amazon內部團隊使用，外部開發者也可以用：
中間的AWS層有幾個關鍵特徵：
•AWS固定成本很高，但是極大受益於經濟規模
•建設AWS的成本是合理的，因為其最初和最好的客戶是Amazon的電子商務業務
•AWS聚焦於基元意味著它可以賣給Amazon之外的開發者，從而規模增加了收入並相應挖深AWS的護城河。
最後一點實際上是個雙贏：開發者可以在無需任何預先投資的情況下訪問到企業級的資源，而Amazon做出來的自己是最初和最好使用者的一組產品將戶獲得規模大得多的一個客戶群。
AWS稅
說AWS已經成功履行了使命也算是輕描淡寫：它對開發者的影響跟AWS負責人Andy Jassy在願景聲明中說的一模一樣。Stone是這樣概括的：
那張紙列出了已經外延的AWS使命：促進開發者和公司使用Web服務來開發複雜可伸縮的應用。
試著設想一下，坐在宿舍的一位學生可以支配跟全世界最大型的公司使用的一樣資源，Jassy說：我們認為這對於初創企業和更小一點的公司來說是一個極佳的調平器，因為他們可以擁有跟大公司一樣的成本結構。
的確如此，過去幾年幾乎所有著名的初創企業都是從AWS或者後者的競爭對手那裡發家的。不過真正可以衡量AWS影響的，應該是它變革圍繞著開發者的生態體系（包括VC在內）的方式。
AWS對Amazon的影響同樣巨大：我去年詳細解釋過AWS的財務業績披露的影響不亞於一次Facebook IPO，而隨後的收益報告（收入收益雙增，這反映出AWS規模的威力）進一步強化了AWS會成為Amazon收入以及遙遠將來的利潤的重要推動器這一事實。
AWS是計算經濟的一種稅。無論你關心的是哪種應用，移動app也好，消費者應用也罷，或者物聯網、SaaS等，跟自己搭基礎設施相比，用AWS的公司只多不少。電子商務是Amazon用來喂大AWS的手段，它還會繼續這樣，直到AWS達到使命級規模。如果你相信軟體業是數十萬億的大產業的話，那就問問自己，向這個產業的大部分公司徵稅的公司應該值多少錢呢？1%、2%或者5%都無所謂，因為這個數字實在是太大了—無論是收入還是利潤或者利潤邊際等都是如此。在公開市場上我看不到還有比這更大的壟斷了。
Palihapitiya所謂的壟斷的基礎是我前面指出的規模效應：AWS越大，Amazon對AWS的定價優勢就越大，這意味著他們能夠爭取更多的業務，進而又加大了他們的優勢
Amazon電子商務業務的變革
老讀者應該記得我曾經對Amazon的行情看跌，是AWS讓我改變了看法。不過儘管我改弦易轍，我認為自己不看好Amazon電子商務的分析是符合實際的：
•Amazon的媒體業務（書籍、CD、DVD、視頻遊戲）提供了絕大部分的利潤，但這一業務在Amazon的總銷售中的占比正在下降，考慮到媒體的長期趨勢，似乎在絕對規模上還會繼續下降。
電子產品與日用品增長迅速，但所售商品的屬性幾乎沒什麼利潤
那為什麼Amazon會滿足於電子產品與日用品沒有利潤的銷售情況呢？我要說的不是Mathew Yglesias所指的Amazon是一家由投資界少部分人營運的，為消費者謀福利的慈善機構，相反如果Amazon的電子商務模式變成了納稅會怎樣呢？
我們可以看看Costco：去年這家批發零售商銷售收入為1140億美元，淨利為23億美元，同時它有8100萬會員，其會費收入就達到了25億美元，Costco 11%的毛利甚至還抵不上公司的營運開支，這所有的利潤的利差恰恰來自於Costco對客戶徵收的稅負。
我想說的是Amazon Prime會員制扮演著相同的角色：去年該業務非AWS部分的營業利潤達到了26億美元，與此同時，Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）估計AmazonPrime現在的會員數已經達到5400萬，年費99美元的話這一塊年收入就可以達到53億美元；Amazon電子商務業務盈利能力的差異就來自對Amazon最好的客戶徵收的稅負。
這種結構當然跟AWS的是一樣的—並且也有類似特徵：
•電子商務分銷存在高額固定成本，但可以從經濟規模中獲得可觀回報
•建設Amazon的訂單履行中心（fulfillment centers）是合理的，因為其最初和最好的客戶是Amazon的電子商務業務
•最後一點也許看起來有點奇怪，但實際上Amazon40%的銷售（數量）來自於協力廠商商家，這些商家大部分都利用了Amazon的履行能力，換句話說，他們的商品是囤在Amazon的履行中心受到Prime覆蓋的。這提高了Amazon履行中心的規模收益，增加了Prime的價值。
物流與Echo
Amazon在物流複製這一模式的意圖似乎越來越明顯：在去年試驗了6架飛機後該公司最近又租賃了20架來補充其私有物流網路；此舉是在Amazon註冊了中國子公司作為海運代理之後。正如華爾街日報指出那樣，這一點不足為奇：
在提交給證交所的一份文檔中，Amazon首次把替自己及協力廠商提供履行及物流服務的公司視為競爭對手。並且自稱為運輸服務提供者。這兩種情況都標誌著Amazon首次把此類語言納入到所謂的10-K年度報告當中。
為什麼會這樣？
首先，我們先從Amazon本身是這套物流網路的第一個也是最好的客戶這一事實開始，這種情況跟AWS一樣。這證明了為建設與UPS、聯邦快遞等競爭所需的物流網路而進行的大規模開支的合理性，因為這些設施大部分是為了控制運輸成本和改善可靠性，尤其是在節日的時間。
但是，如果認為Amazon就此止步是錯誤的：就像Amazon在AWS和電子商務行銷管道所做的事情一樣，我預計該公司也會把自己的物流網路開放給協力廠商，因為這樣會提高規模效益，甚至進一步挖深Amazon的護城河。
Echo也符合這一模式：通過它可以做出聯網家庭的各種元件，Amazon只需要提供關鍵構件即可，Echo就相當於對聯網家庭徵收的稅負。
組織
貝索斯1997年著名的致股東公開信明確了從一開始就確定了這種模式。貝索斯本人尤其注重規模的力量：
我們的市場領導地位越強，我們的經濟模式就越強大。市場領導地位可以轉化為更高的收入，更高的利潤，更快的資本速度，以及相應更好的投資回報，我們選擇優先保證增長是因為我們認為規模是發揮我們商業模式潛能的關鍵。
不過同樣可以確定的是那時候貝索斯尚未完全意識到這種模式可以推廣到電子商務以外，而這個正是Amazon的內部組織的優勢所在。這家公司是由多個相對獨立的團隊組織而成的，每一支團隊都有自己的P&L（獨立核算）、職責以及分散式的決策。Stone是這樣解釋早期貝索斯的一項計畫的：
他說整個公司都將圍繞著他所謂的兩個披薩團隊（two-pizza teams）重組。員工將重組到人數不多於10人的自治小組裡面—這樣的團隊小到加班時兩個披薩就夠所有人吃。這些團隊會獨立地解決Amazon最大的問題，實際上貝索斯是在用類似混沌理論的東西來進行管理，這種做法通過將組織分解為最基本單元來承認其複雜性，希望這樣就會有驚喜出現。
作者：合作媒體-中國經理人
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